PMO Corporativo e o Monitoramento Executivo de Projetos

PMO Corporativo e o Monitoramento Executivo de Projetos

   Uma parcela grande de empresas tem realizado implementações de escritórios de projetos (Project Management Offices - PMOs) em diversos níveis organizacionais e ligados aos mais variados tipos de projetos e programas. Esse é um movimento crescente e que dificilmente terá retorno. A tendência atual de internacionalização da economia, cada vez mais acentuada, direciona as empresas para a discussão de temas como estratégias de otimização de portfólio, políticas ambientais e governança corporativa, em grande parte demandados pelos novos requisitos de mercado. Além isso, em tempos de crise alguns fatores assumem maior importância, como a diminuição dos custos dos empreendimentos, produtos e serviços diferenciados e cumprimento dos prazos e requisitos de negócios.

Mesmo com essas tendências e direcionamentos atuais, se observamos as diversas organizações e tomarmos uma amostra de PMOs, poderemos verificar uma grande variedade de tipos e posicionamentos, não existindo um consenso em torno de suas atribuições e atuações - o que muito limita muito a existência de uma literatura empírica sobre aproveitamento e disseminação do PMO como instrumento de gestão.

Aspectos Gerais de um PMO

A bibliografia existente sobre PMO costuma fazer a seguinte referência: “O PMO é o que a organização quer que ele seja”. Já a definição de Block e Frame (1998, p. 78), é mais simples: “o PMO deve ser localizado onde faça mais sentido para a organização”. Se de certa forma, essas definições parecem gerais e incompletas, por outro lado, elas acertam a essência do PMO. Atender às necessidades de gerenciamento de projetos e programas e cada vez mais apoiar a gestão do portfólio de projetos e programas da organização tem sido o escopo de atuação desse importante instrumento de gestão que é o PMO.

Assim, as organizações desenham e implementam o seu Escritório de Projetos de acordo com suas necessidades e isso deve justificar porque ainda é tão difícil encontrar textos que introduzam aspectos mais específicos dos mesmos. O PMO pode ser uma referência em termos de melhores práticas em gerenciamento de projetos, programas e portfólios, um local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto e um centro de informações e controle. Não há o que duvidar desses conceitos, mas se faz necessário evoluir em critérios para comparações.

O foco deste trabalho é no PMO voltado ao apoio estratégico à organização, ou seja, ao PMO que entre outras atribuições, deve fornecer informações dos projetos para os níveis executivos da organização para tomada de decisão.

Uma análise de Mercado

Ao se analisar as práticas adotadas por empresas com experiência em implantação de escritórios de projetos em nível estratégico, é possível identificar algumas características importantes para estruturação de um PMO Executivo, moldado de forma que possa suportar o Planejamento Estratégico e realizar a interface com a alta administração e principais stakeholders.

Esta análise permite inferir que não existe um padrão específico para definir o escopo de atuação do PMO Executivo, porém entre os principais atributos que s podem elencar, encontram-se a necessidade do escritório de gestão de projetos atuar como responsável pela estruturação e a execução do projeto, suportando a liderança da corporação com informações, análises e tendências, e operando como uma interface entre as áreas corporativas da empresa e as unidades de negócio.

As variações entre as características de um PMO Executivo observadas nos diversos setores, e dos mais variados tamanhos, mostram a existência de alguns posicionamentos na definição do seu perfil de atuação, que dependem do nível de influência de decisão na organização e sua posição na estrutura hierárquica. Estes posicionamentos podem ser estabelecidos em três áreas: função dentro da organização, definição e gestão dos processos, gestão de conhecimento e informação. Com isso foi possível mapear o posicionamento de diversas organizações que apontam para uma tendência para os PMOs no mercado: Co-responsável, no que tange os processos; busca a eficácia da Gestão do Conhecimento/Informação e colaborador quanto a sua função dentro da Organização

Atuando como co-responsável pelos resultados do projeto, o PMO deverá suportar o planejamento estratégico e o orçamentário, acompanhar o ciclo de implantação de projetos, verificando possíveis desvios e recomendar ajustes de curso, além de executar revisões de projetos, analisando metodologia, produtos e andamento físico/financeiro do projeto.

Na busca pela eficácia, o PMO Executivo proverá as práticas eficazes de processos, ferramentas e metodologias para as necessidades de gestão dos projetos da corporação, permitindo atingir as metas e indicadores aprovados para os projetos. Sua atuação é focada na capacitação da empresa em conhecimentos nas áreas de gestão, captura e disseminação de práticas eficazes de processos e lições aprendidas, na consolidação da utilização de boas práticas e na padronização para a implantação de projetos e programas nas diversas interfaces corporativas.

O PMO, em sua atuação como colaborador, analisará e validará os resultados dos projetos para a corporação, estabelecendo e mantendo atualizado o processo de desenvolvimento e execução de projetos e programas, suportar o processo decisório através de diagnósticos e participação nos portões de decisão, além de atuar estabelecendo e recomendando os produtos e requisitos mínimos para a aprovação dos projetos nos diferentes estágios de desenvolvimento

Tratar a implementação como um projeto

Alguns autores, como Cleland e Ireland defendem que “a tarefa de gestão é facilitada quando o trabalho pode ser definido em projetos. A atribuição de deveres é mais precisa, o controle é simplificado e quem executa o trabalho pode sentir seu cumprimento”.

De fato, a implementação do PMO é uma tarefa de longo prazo e requer dedicação de vários níveis gerenciais ao longo do projeto. Contudo, o maior erro que se tem notado é querer definir um PMO de abrangência corporativa (PMO Estratégico) e dotá-lo apenas com pessoal inexperiente e pouca influência na organização (nível de projeto). Deve-se, portanto, decidir antes quais são seus objetivos e então definir a estrutura do PMO de acordo com o porte da organização e aqueles objetivos.

Várias pesquisas reforçam a necessidade do apoio da alta administração como “fator crítico de sucesso” (por exemplo, SOFIAN (2003, p.4) e STANLEIGH (2005, p. 14) e existem cases que indicam que o PMO que se situa no nível mais próximo da alta administração geralmente tem mais chances de sucesso.

Roadmap para implantação

A observância desse arcabouço teórico permite propor um modelo de implementação de PMO Executivo em fases, que evolua pari passo ao grau de patrocínio e maturidade na corporação. A figura abaixo ilustra de forma resumida uma visão de marcos temporais e as fases de evolução da estrutura:

Nesse modelo, cada nível subentende um escopo particular de capacidade funcional e as fases superiores implicam em haver-se previamente conquistado as competências dos estágios anteriores. O grande ganho desta estratégia é permitir que a corporação se adapte à nova metodologia e aos novos processos, evitando ou mitigando a resistência; divulgar os benefícios alcançados de forma contínua para a comunidade e criar tempo para a capacitação da força de trabalho.

Numa primeira etapa, o PMO é do tipo Informativo, assumindo funções de reporte dos riscos e problemas de projeto e programas à liderança da organização. A partir da capacitação da própria corporação e aumento da maturidade, este PMO evolui para se tornar Colaborador. Neste estágio passa a suportar o Planejamento Estratégico e o orçamento dos projetos, realizar análises de exequibilidade, acompanhar o ciclo de implantação da carteira de projetos, verificar possíveis desvios e recomendar ajustes de curso, com base no plano de ações. Esta estrutura cria um ambiente de colaboração/apoio e não somente um ambiente de fiscalização, permitindo que se criem as bases para uma operação definitiva do PMO Executivo como Chancelador. No estágio máximo desta evolução, o PMO fornece suporte técnico aos projetos, realiza um monitoramento do portfólio de programas e projetos estratégicos, atuando na fase de estruturação de iniciativas estratégicas focadas nas visões e objetivos oriundos do Planejamento Estratégico. Em paralelo, atua no sentido de estabelecer um monitoramento executivo através de uma governança robusta que suporte a tomada de decisão e promova o comprometimento e disciplina de todos os envolvidos, aumento da visibilidade dos riscos potenciais, com o intuito de auxiliar a alta gerência na mitigação dos riscos e na tomada de decisão alinhada à estratégia da corporação.

Fatores críticos de sucesso

É fundamental que seja definido o grau de empowerment do PMO Executivo para sua atuação, de forma que tenha legitimidade para aplicar as novas práticas, garantir aderência aos planos de ação e ser o meio de integração da corporação, sendo responsável por fazer com que as estratégias sejam efetivamente implementadas através dos projetos. Por isso é essencial o buy in dos patrocinadores e da alta administração. O PMO deve começar a apresentar resultados rápidos, de forma a adequar as expectativas dos Executivos às entregas do projeto. Isto garante o patrocínio adquirido e permite que as demais fases evoluam a contento, permitindo ganhos de longo prazo à corporação.

A Gestão do Conhecimento, Comunicação e Gestão da Mudança são áreas que devem merecer um foco especial. O PMO Executivo deve promover o conhecimento técnico nas práticas de gestão e o desenvolvimento das competências necessárias. Para isso, precisa ser o ponto de convergência para a melhoria contínua dos processos de gestão, garantindo sua disseminação estruturada para os projetos e gerentes de projetos. Deve aplicar práticas de mentoring para aumentar o intercâmbio com profissionais altamente especializados, desenvolver padrões, procedimentos e diretrizes, além de mecanismos formais de treinamento, em atuação conjunta com RH das empresas.

No meio corporativo, deve ser bem comunicado que o PMO Executivo existe para ajudar a organização como um todo a alcançar as suas metas de negócio. Para isso é necessária a criação de mecanismos para uma comunicação efetiva, que deve atender aos decisores e aos principais stakeholders internos e externos, assim como garantir o timing e a acuracidade das informações, disponibilizando-as adequadamente para cada nível de tomada de decisão. Um trabalho de endomarkenting é uma nova tendência no mercado. Afinal, por que não divulgar os ganhos e benefícios do trabalho desenvolvido?

O PMO Executivo deve estabelecer um conjunto de novos comportamentos, cultura de projetos, começando pela criação de uma metodologia de gestão de projetos, definindo o que é necessário, quando é necessário e como fazer.

Conclusão

Empresas que apresentam projetos de alta complexidade, que estruturem a ampliação de capital na organização, relacionem com várias culturas e atuem em uma grande abrangência territorial, tendem a apresentar um escritório de gestão de projeto integrado à estrutura organizacional da empresa, e alinhado as metas estratégicas da organização, de forma que possibilite:

  • Avaliar maturidade

Proporcionando uma melhor visão da organização em que o PMO está inserido, servindo de base para determinar um objetivo claro e desenhar a estratégia adequada.

  • Obter comprometimento dos envolvidos

Envolvendo-se com as áreas de negócio e equipes para levantar procedimentos, metodologias e melhores práticas.

  • Definir práticas e metodologias

Criando as práticas e metodologias que serão utilizadas e que melhor se adaptem ao escopo e visão do projeto e ao nível de maturidade da organização

  • Aplicar rigorosamente o plano de ação

PMO necessita da legitimidade para aplicar as novas práticas e garantir aderência ao plano de ação, por isso é essencial o buy in dos patrocinadores e da alta administração

As empresas devem obter como principais direcionadores para seus PMO corporativos, um equilíbrio no seu posicionamento, direcionando suas ações em ser co-responsável pelo resultado do projeto, buscando a eficácia dos processos existentes e sendo colaborador com as ações e produtos existentes nos projetos.




Andre Caldas

Especialista em estratégia, gestão de programas e projetos, tecnologia de informação, consultoria em gestão e apaixonado por desenvolvimento de pessoas e integração.

7 a

Muito bom! Como sempre! Parabéns. Um abraço.

Fabia Augusta de Carvalho

Supply Chain | Procurement | Logística | Planejamento | Projetos

7 a

Ótimo artigo!

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