Preparar-se para crescer: a importância da primeira experiência na liderança para uma carreira de sucesso

Uma Diretora resolve um problema que devia ter sido resolvido pelo seu Gerente. O Gerente, sem poder fazer o trabalho que foi contratado pra executar, começa a fazer o trabalho que o seu time deveria estar fazendo. O time não aprende a resolver problemas. Se cria uma lacuna de desenvolvimento. Uma cultura de gente performando abaixo de suas capacidades é estabelecida na empresa. O trabalho se torna tedioso e as pessoas desengajadas. A Diretora fica bloqueada no seu desenvolvimento. O time depende de suas respostas. A Diretora e o Gerente não conseguem crescer, e o time fica bloqueado. 

Você já assistiu esse filme na sua empresa?

Um dos principais motivos para o baixo engajamento e alto turnover nas organizações é o sentimento de não ter oportunidades para desenvolvimento profissional. Na maior parte das vezes, a causa disso é que os líderes estão atuando em um nível diferente daquele onde eles deveriam estar. 

Ram Charan, Steve Drotter, e Jim Noel, em um de seus livros mais importantes, "Pipeline de Liderança", usaram o trabalho desenvolvido por Walter Mahler anos mais cedo, para detalhar o desenvolvimento dos líderes em uma organização. Eles organizaram o desenvolvimento das lideranças em seis passagens: 

1. de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros;
2. de gerenciar outros a gerenciar gestores;
3. de gerenciar gestores a gerenciar uma função;
4. de gerenciar uma função a gerenciar negócios;
5. de gerenciar negócios a gerenciar um grupo;
6. de gerenciar um grupo a gerenciar uma empresa

Cada uma dessas passagens representa uma mudança significativa no nível e na complexidade, que requerem uma nova perspectiva: novas habilidades, nova forma de aplicação do tempo, e novos valores profissionais. De acordo com o modelo, à medida que escalam a hierarquia organizacional, líderes bem-sucedidos adicionarão as habilidades necessárias para aquela nova posição, mudarão a forma de usar e organizar o tempo e também tomarão decisões diferentes de onde focar seus esforços e de como perceber o valor de seu trabalho.

É bem comum observar que muitos gestores, mesmo aqueles em níveis mais altos, atuam em níveis abaixo daqueles em que eles deveriam estar trabalhando. Isso é porque eles ainda estão presos a valores da primeira passagem, embora atuando em outra. Isso faz não só que eles sejam líderes menos efetivos, eles também trazem um impacto negativo às pessoas que eles gerenciam.

Quero focar na primeira passagem, que, embora pareça ser um "caminho natural", é uma das mais importantes e também mais complicadas. 

Normalmente, quando promove um contribuinte individual, a empresa vai considerar uma pessoa com alto desempenho, que demonstre potencial, pela qualidade de seu trabalho atual: suas entregas tem qualidade e são feitas dentro do prazo, aceita os valores e a cultura da empresa, adota posturas profissionais, tem comunicação apropriada, sabe colaborar e é um bom membro de time. 

Na maior parte do tempo, o que acontece é que a empresa pula a parte de preparação e de desenvolvimento, simplesmente esperando que o tempo e que o "potencial" vão dar conta disso.

A primeira passagem é exatamente onde o novo líder adquire as habilidades de gestão de pessoas e de liderança. Estas são atividades necessárias e são parte de suas novas responsabilidades, e elas serão essenciais para as próximas passagens. Este momento requer uma mudança de comportamento e valores, uma ênfase em relacionamentos interpessoais, processos, e o alcance de resultados de time. 

Novos gestores de primeira linha precisam aprender que o sucesso de seu trabalho depende do trabalho desenvolvido por seu time. Esse é o motivo pelo qual eles precisam dedicar tempo para fazer a gestão de seus times, ensinar, preparar, treinar, avaliar, ouvir, fornecer feedback, disciplinar, controlar. 

As empresas devem identificar os "líderes do futuro" com tempo de oferecer-lhes uma combinação de recursos para apoiar seu desenvolvimento. 

E não é só treinamento que eles precisam. Treinamento corresponde a apenas 10% do que alguém precisa para ser bem sucedido. 

É importante oferecer e sugerir uma variedade de recursos de aprendizagem, como coaching, mentoria, rede de contatos, feedback e oportunidades de construir relacionamentos. Essas ações devem corresponder a outros 20% do plano de desenvolvimento. 

Os demais 70% são aprendidos no trabalho, "on the job", em preparação para o novo papel (e continuamente, como parte da curva de aprendizado).

Algumas ideias para o aprendzado na função são:

1. "Esticando a corda", ou seja, dando responsabilidades um pouco acima da capacidade atual (para aprender como lidar com o estresse, ativar recursos, e a perspicácia financeira, estratégica e de negócios em geral).
2. Participando de rodízios, times multifuncionais e forças-tarefa (para aprender a lidar com pontos de vista diferentes, lidar com ambiguidade, política, liderança por influência, ouvir, traduzir a estratégia em atividades e comunicar-se de acordo com o nível necessário, delegar, engajar pessoas às responsabilidades, tomar decisões e se arriscar).
3. Atuando como um coach e/ou um mentor (para praticar feedback, assumir responsabilidade em apoiar o desenvolvimento das pessoas).

Ao assumir o novo papel, os novos líderes precisarão parar de contar com sua habilidade de resolver os problemas sozinhos, e usar seu tempo para aprender como planejar o trabalho que precisa ser feito, selecionar as pessoas que podem fazer o trabalho, estabelecer metas e objetivos, responsabilizar as pessoas pelos resultados e dar feedback. 

Essas habilidades serão muito úteis nesse nível, e cruciais nas próximas passagens. Para ser um gestor efetivo, eles precisarão aprender a serem mais estratégicos e menos operacionais. As habilidades de comunicação que eles precisarão a usar nesse nível são diferentes daquelas que os deram a promoção. 

Muitas pessoas fazem a transição de contribuinte individual a gestor sem fazerem a transição comportamental, e baseada em valores. Como resultado, eles se tornam gestores sem se dar conta ou sem aceitarem os requisitos. Quando a fase de desenvolvimento é omitida, o novo gerente tende a relutar em delegar atividades. 

Em todos meus anos de prática de RH e minha experiência como Mentora Executiva, vi pessoas de todos os níveis ainda com dificuldades ligadas diretamente à primeira passagem: Um Gestor de Logística, de nível nacional, que ainda analisava linha a linha arquivos de importação; uma Diretora de Desenvolvimento de Talentos, numa empresa Global, que usava um número expressivo de horas de sua semana para fazer entrevistas iniciais por telefone, porque ela sentia que assim estava ajudando no esforço do time, um Gerente de Qualidade que pessoalmente preenchia todas as linhas de cada arquivo de ação corretiva, porque ninguém mais em seu time tinha conhecimento adequado para fazê-lo, um Gerente de Armazém que fazia contagens de ciclo pessoalmente, uma Gerente de Recursos Humanos que fazia correções de ponto eletrônico manualmente, porque os líderes de produção, responsáveis pelo processo, "não fariam corretamente", um Vice-presidente que fazia reuniões diárias para garantir que as unidades de produção da unidade de negócios que ele era responsável tinham o quadro de pessoal suficiente para operar (vale destacar que esta pessoa tinha pelo menos três linhas de reporte até chegar ao problema), um Gerente Financeiro que recebeu feedback de seu time sobre estar cansado depois de longas noites trabalhando resolvendo problemas com a matriz, e não conseguir apoiá-los em decisões que precisavam tomar no dia seguinte. Bem, há muitas outras histórias. Eu poderia escrever um livro completo. Talvez eu deva. 

Dá para sentir a dor?

Se você está se preparando ou se você acabou de assumir um papel de liderança, você precisa se dar esse tempo para aprender novas habilidades e olhar para o processo, melhorá-lo, trabalhar com seu time, com outras áreas, com outros líderes, em outros projetos. Você vai precisar ler, estudar analisar. Encontre um mentor.

Para abrir tempo em sua rotina para novas atividades, você vai precisar abrir mão de outras que são muito queridas para você (aquelas que te ajudaram a chegar até aqui, mas não são mais necessárias na sua nova função). Abra espaço para coisas novas e para novas oportunidades acontecerem. 

Um conselho simples que eu posso compartilhar é: faça duas listas. Em uma delas, coloque todas as suas atividades (uma lista real, incluindo aquelas atividades que você deveria estar fazendo e "não tem tempo"). Na outra, coloque suas metas (aquelas que estão conectadas à estratégia da companhia). Então, você conecta os pontos: quais são as atividades que estão diretamente identificadas com suas metas? Aquelas que não estão ligadas diretamente são secundárias, você pode delegar. Assim, você pode ensinar alguém a fazer aquela atividade. Será bom para você e uma ótima oportunidade de desenvolvimento para alguém do seu time. 

Quando eu falo delegar, eu digo realmente DE-LE-GAR. Lembre-se que aprender a dar responsabilidades às pessoas é também parte do seu trabalho como gerente. Gosto muito da palavra accountability em inglês. Se traduz como "responsabilidade", mas significa um pouco mais que isso: significa o comprometimento organizacional de líderes e liderados com os bons resultados, a transparência dos atos, a responsabilização e a tomar a frente em executar suas próprias tarefas.

É essa a ideia quando falo em aprender a dar responsabilidades às pessoas: o pacote inteiro. Delegar o "pacote inteiro" inclui dar a eles o poder de avaliar se a atividade tem valor ou não, de propor novas formas de fazer, novas ferramentas, novos métodos. Você estará lá para dar apoio, fornecer recursos, mentorar, ensinar, avaliar, questionar, desafiar, oferecer feedback, e assim você fará as pessoas crescerem.