Prontidão estratégica do capital humano

Não, este não é um assunto novo, mas a maioria das organizações ainda tem dificuldade em medir, captar, desenvolver e entregar competências.

Competência gerencial é competência essencial? Aos resultados, sim.

Pensemos numa organização como um conjunto de recursos e processos realizados a partir da aplicação do conhecimento das pessoas. Este conjunto de conhecimento é um patrimônio volátil, mutante, evolutivo, acumulável e pode vir a ser um diferencial estratégico e uma competência essencial, como formulou Prahalad.

Vamos começar voltando um pouquinho no tempo, a 2004, quando os Doutores Robert S. Kaplan e David P. Norton publicaram seu artigo - Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis na revista Harvard Business Review. Nesse artigo, Kaplan e Norton exemplificam os requisitos de competências por níveis e famílias de cargos e cruzam o requisito de competências com a disponibilidade delas para avaliar a disponibilidade/prontidão no presente:

Avaliação geral da prontidão do capital humano

Fonte: Artigo Medindo a prontidão estratégica de ativos intangíveis, publicado na Harvard Business Review no mês de fevereiro de 2004

Eles afirmam que o processo de avaliação da prontidão do capital humano precisa permitir conhecer se as pessoas possuem hoje e se possuirão os conhecimentos e as habilidades suficientes à execução dos desafios definidos na estratégia no futuro, como condição de sustentabilidade organizacional. Tal visualização deve ocorrer em todos os níveis; a organização inteira, um macroprocesso, um processo, uma área, uma família de cargos, etc.

O peso desproporcional da família de cargos estratégicos para os resultados

A ressalva dos autores, naturalmente, como os pais do BSC, é chamar a atenção para o impacto desproporcional do peso da família de cargos estratégicos para os resultados organizacionais.

A mesma preocupação é externada pelos gurus da gestão estratégica de pessoas de Michigan: Dave Ulrich, Norm Smallwood e Kate Sweetman, no livro O Código da Liderança, quando chamam a atenção para a importância da priorização do desenvolvimento de pessoas para ocupação das funções críticas.

Esses autores dizem que as pessoas que ocupam as funções críticas (ou ocupantes de cargos estratégicos, na visão de Kaplan e Norton), valem muito hoje e, no futuro, valerão o seu peso em ouro.

Por esta razão, a organização precisa, obrigatoriamente, identificar os cargos críticos e desenvolver um processo especial para contratação, desenvolvimento e retenção das pessoas certas para essas posições-chave. Segundo eles, apenas algo entre 10 a 20% da força de trabalho de uma organização está realmente envolvida na geração de valor e entrega de resultados. Os demais 80 a 90% ocupam funções de apoio e não essenciais.

Quadro – Nem todo mundo é igual

Fonte: O Código da Liderança, Dave Ulrich e outros, página 118

As grandes decisões sobre gestão de pessoas

Imaginemos agora um exemplo plausível: uma crise qualquer abre a janela de oportunidade de realizar um Plano de Demissão Voluntária na sua organização. Você não controla quem vai querer sair e quem vai querer ficar. E sabe que alguns que sairão farão muita falta, e outros não. E sabe também que muitos que a organização queria que saíssem ficarão, no caso da organização pública.

A questão é:

1. A organização tem pessoas qualificadas de reserva para ocupar imediatamente as funções críticas? Se não tem na totalidade, mas tem em parte, quantos faltam?
2. Dos prováveis candidatos a funções críticas que não atendem a todos os requisitos de competências, quantos podem ser treinados no horizonte de um ano? Quantos podem ser treinados no horizonte de dois anos?
3. Quantas funções críticas teriam que ser preenchidas imediatamente por seleção externa? E no horizonte de um ano? E no horizonte de dois anos?
4. O histórico de risco de falha na seleção externa é maior ou menor que na seleção interna?

A gestão estratégica de pessoas

É isto que chamamos de gestão estratégica de pessoas, que tem como entrada o processo de avaliação da prontidão do capital humano, que por sua vez depende totalmente da avaliação de desenvolvimento baseada em requisitos de competências.

Vejamos as decisões prováveis da organização do nosso exemplo:

1.      Implorar aos aposentáveis e demissionários para não ir embora;

2.      Simplesmente efetivar os substitutos eventuais atuais e assumir todos os riscos da incompetência relativa esperada e conhecida (Princípio de Peter);

3.      Não efetivar os substitutos eventuais e realizar um programa de formação de novos gestores em regime de urgência;

4.      Simplesmente abrir seleção externa para todas as funções críticas vagas.

Como vemos, não serão decisões fáceis e nem agradáveis à maioria das pessoas que tinham expectativas de desenvolvimento e de ascensão na carreira e que verão, mais uma vez, as melhores posições sendo ocupadas por gente vindo de fora.

A gestão por competências como o requisito para a medição

Não se gerencia o que não se mede, falou Drucker. E somente a avaliação de desenvolvimento baseada no requisito de competências presente e futuro, por cargo ou família de cargos ou nível de cargo, permite o gerenciamento efetivo do desenvolvimento das pessoas, com mais efetividade e racionalização de custo e previsibilidade na gestão do capital humano.

Exemplo de matriz de requisitos de competências por nível de função, da Petrobrás

Fonte: web, Gestão de Competências na Petrobrás, por Alexandre Alcântara Schmidt

As competências individuais, derivadas da estratégia organizacional, tem na exceção algumas competências gerenciais (as marcadas em laranja e como opcionais para cargos básicos, na matriz da Petrobrás).

Uma vez definidos os requisitos e os níveis de competência por nível/família de cargos, é possível avaliar o nível de domínio individual em cada competência e fazer a leitura atual para identificar déficit e superávit de competências. A saída da avaliação já indica quem será treinado no quê e em qual nível e quem será o treinador.

Para projetar a necessidade futura num horizonte de tempo de cinco anos, por exemplo, basta projetar as vacâncias previstas e ajustar a velocidade do desenvolvimento e o quantitativo de trainees para atender à demanda prevista para então desenvolver as competências no nível futuro requerido nas pessoas que comprovadamente tem perfil gerencial e que expressam o nível de compromisso exigido para com a organização.

É este o caminho e é trabalhoso, mas muito necessário. Foi o caminho iniciado ainda nos anos 90 e trilhado por grandes organizações de sucesso como Petrobrás e Banco do Brasil. Do contrário, a sua organização segue na direção dos ventos e, na maior parte do tempo, no escuro, dependendo da sorte ou do azar. E isto, decididamente, não é bom.

Referências:

Livro Competindo pelo futuro, por C. K. Prahalad

BALANCED SCORECARD - Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets by Robert S. Kaplan and David P. Norton

Livro O Código da Liderança, por Dave Ulrich e outros  

Gestão de Competências na Petrobrás, por Alexandre Alcântara Schmidt

Livro O princípio de Peter, por Laurence Peter