As quatro áreas críticas de atuação do CFO durante a pandemia do COVID-19

A paralisação da atividade econômica trouxe um cenário de crise que não era esperado por ninguém no início deste ano.

Em meio aos efeitos devastadores da pandemia, o papel do CFO adquire uma posição de proeminência talvez maior do que em qualquer outro momento da história de muitas corporações.

O cenário de rápida deterioração do fluxo de receita das empresas junto com a pouca elasticidade na administração de custos e despesas fixas se agrava ainda mais com a desconfiança no setor bancário em oferecer linhas de créditos.

A hora é de testar os fluxos de entrada e saída, modelando os cenários, as vantagens e desvantagens, incluindo os impactos de câmbio na posição de caixa.

Acredito que existem pelo menos quatro áreas críticas nas quais os CFO devem atuar para minimizar a crise e projetar a retomada.

1)     Gerenciamento de caixa e liquidez.

Em cenário de normalidade, problemas com fluxo de caixa já constituem uma grande dor de cabeça para muitas empresas, independentemente do seu tamanho.

Para além da reestruturação de operações, a incerteza crescente tem imposto a revisão do horizonte de previsão de fluxo de caixa mensal, impondo um monitoramento praticamente diário daquilo que se gasta e daquilo que se vende, que permita desenhar cenários de maneira adequada.

Os CFOs precisam tomar decisões críticas para garantir redução das despesas prioritárias, como investimentos e pagamentos de dividendos. Deve haver um esforço para expandir o horizonte da liquidez para 9 ou mesmo 12 meses, considerando testes de estresse, componentes de ativos líquidos, oportunidades de alavancagem e programas de apoio governamental.

2)     Planejamento de cenários

A incerteza tem sido o grande desafio para o planejamento, modelagem de cenários e previsão orçamentária. Não existem muitos dados disponíveis ou modelos de crises anteriores que possam ser utilizados com segurança.

Em geral, as abordagens de planejamento devem se concentrar na modelagem de cenários e na construção de cenários precisos, considerando mesmo possibilidades de interrupção da atividade de mais de 6 meses, incluindo retornos graduais.

As métricas variam de acordo com o setor, mas podem incluir despesas temporárias específicas da COVID-19, custos de oportunidade, digitalização de serviços, dados de desempenho e produtividade dos funcionários, afastamento de pessoal infectado, recebíveis, revisões da receita em risco e do percentual de caixa que chega atrasado.

3)     Gerenciamento de riscos financeiros

Estamos falando de uma situação com níveis recordes de volatilidade no mercado financeiro, com forte depreciação de moedas nacionais e spreads bancários diferenciados.

O Banco Central tem feito um esforço para estabilizar a situação, mas estamos longe da normalidade. Existe uma verdadeira luta em curso para contabilizar hedges de taxas de juros, que podem resultar em perdas no mercado, dada a queda nos rendimentos do Tesouro.

De maneira diferenciada, isso afeta importadores e exportadores. Faz-se necessário seguir uma política de espera e vigilância, com acompanhamento contínuo das mudanças nas dinâmicas do mercado que expõem os fluxos de caixa das empresas. Isso implica o engajamento proativo com as equipes de negócios para garantir previsões mais precisas e possibilidades de renegociação de preços.

4)     Avaliação dos requisitos de financiamento

A aproximação com instituições financeiras para viabilizar soluções estruturadas é essencial. Elas podem incluir factoring para financiamento de ativos e monetização de ativos circulantes para reduzir tanto o risco de liquidez quanto o risco de crédito ao transportar devedores e estoques.

Torna-se extremamente recomendável para o CFO o monitoramento de acordos comerciais de modo a evitar riscos de não conformidade. Empréstimos de curto prazo ou por demanda de capital de giro devem ser considerados na reavaliação do descasamento temporário de liquidez. A proximidade com agências e bancos se torna essencial, com uma ação orientada pelo máximo de transparência, para evitar perdas na reputação e problemas de avaliação de crédito.

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De um jeito ou de outro, a crise projeta o CFO como peça central para sua superação nas grandes empresas. Ele acaba se tornando a figura mais representativa da corporação num momento assim, com a função de operar o trabalho de coalizão em todas as áreas.

Os reajustes passarão inevitavelmente por ele e todos precisam desse apoio agora. É preciso dar exemplo e assumir o protagonismo, mais do que nunca.

Assim que a crise passar, é esperado que as empresas façam uma revisão geral da política de tesouraria, incluindo protocolos de recuperação de desastres. A estrutura de governança pós-COVID-19 vai ter que incluir Rinocerontes Cinzas como essa pandemia, isto é, ameaças prováveis, visíveis, vindo em nossa direção, com impacto potencial e consequências altamente prováveis. 

Também nessa hora, o CFO tem que demonstrar capacidade de inovação e exercício de liderança. A crise exige muito da nossa resiliência; a recuperação, de nosso protagonismo.