Recrutar, um ato militante para a empresa

Recrutar, um ato militante para a empresa

Duas questões estão em destaque atualmente em meus dois países de atuação: Suíça e reflexão sobre o bem-estar no trabalho e França e a reforma das aposentadorias. Em ambos os casos, essas questões convidam muitas empresas a estruturarem verdadeiras estratégias de desenvolvimento, tendo como pano de fundo o impacto da contratação e a importância desse processo na perenidade das organizações. Percorrendo essas duas nações abordando esse assunto, compartilho algumas experiências para abrir a reflexão sobre o seguinte assunto: Recrutar, um ato militante para a empresa.

O modelo suíço no centro da vida profissional

Dentro das empresas e na imprensa, é possível ver muitas reflexões em torno da importância dada ao bem-estar no trabalho. Elogiamos neste ponto a maturidade suíça das organizações no acompanhamento de seus colaboradores na definição da relação com o trabalho. Para citar o Sr. Bertrand Levrat em seu discurso de boas-vindas à nova turma de 2022 de profissionais de saúde do HUG - Hospitais Universitários de Genebra: "Antes mesmo de pensar nos pacientes, pense em sua saúde." Um exemplo de modelo que leva a verdadeiras dinâmicas de equipe:

A organização dos 7 programas da visão 20+5 que convido você a descobrir no seguinte link: https://www.hug.ch/vision-2025/sept-programmes

No campo operacional, quando uma chefe de serviço regularmente convida cada membro de sua equipe a apresentar ao resto do grupo e trocar com ele sobre um método de organização para promover a melhoria contínua no trabalho diário no serviço (aqui elogiamos a equipe de Loëx, representada por uma colaboradora responsável por apresentar à equipe o Método Kaizen com o objetivo de discutir essa prática de melhoria do trabalho).

Tudo isso em uma abordagem de campo e pragmática da relação do bem-estar dos funcionários no trabalho. Este aspecto ilustrado por um ambiente profissional tão maduro quanto o HUG - Hospitais Universitários de Genebra não é o mesmo em todos os setores de atividade e é importante entender como esse assunto do bem-estar no trabalho é destacado em nível federal.

É hora de iniciar a mudança

Conforme mencionado nos números do índice de estresse no trabalho de 2022 publicados no jornal de ontem da RTS - Rádio Televisão Suíça: o custo do estresse no trabalho na Suíça representa um valor líquido de 6,5 bilhões de CHF. Essa perda colossal leva as empresas a uma reflexão mais profunda sobre seus processos de integração e acompanhamento dos funcionários. Na verdade, cada vez mais funções "consideradas emergentes" estão surgindo no cenário suíço, penso aqui nos Happiness Officers.Na realidade, essas funções estão presentes há muito tempo no território confederado, e elas levam as organizações a uma verdadeira reflexão sobre a seguinte perspectiva: "Vocês me dizem que o bem-estar do seu funcionário é caro, posso compartilhar com vocês o que representa o custo do seu funcionário em esgotamento ou mal-estar no trabalho." Não há condenação dos modelos existentes nesse tipo de troca com os líderes das organizações. Além disso, há um verdadeiro desejo de apresentar duas alternativas aos modelos estratégicos de gestão de recursos humanos dentro das estruturas. Esse pressuposto é ainda mais defendível, uma vez que agora é possível observar novas formas de organização em alguns setores de atividade para contribuir com uma mudança organizacional do trabalho que promova o bem-estar dos funcionários: um dia de teletrabalho por semana, uma melhor organização na transferência de conhecimentos para integrar melhor os novos colaboradores, por exemplo.

Tudo isso em um contexto de mudança relacionada a um processo-chave no nível suíço: a contratação. Esse ato determinante que impulsiona a dinâmica de integração e acompanhamento, como vimos nos HUG. A dimensão que esse processo adquire na sociedade suíça, na vida de uma organização, é um ato militante destinado a promover o bem-estar do funcionário no centro de sua trajetória profissional.

O modelo francês às portas da História

No território francês, há uma reflexão semelhante, mas que tende a se estruturar em outros contextos "do momento". Longe de mim a ideia de deixar de lado o estresse no trabalho e seu impacto financeiro direto nas organizações. Gostaria de retornar ao contexto atual relacionado à reforma das aposentadorias e seu impacto direto nas organizações. Da mesma forma que se usava o ditado em relação à geração nascida em 2000, confrontada com muitas dificuldades de integração profissional e universitária durante a COVID: "É difícil ter 20 anos em 2020"; posso dizer aqui: "É difícil ser um funcionário em 2023 e é difícil ser um empregador em 2023."

"É verdade que os processos de integração e fidelização estão em vigor ou estão sendo implementados nas organizações francesas. Existem muitos temas-chave para estruturar o suporte dentro da vida profissional de um colaborador em uma empresa: GPEC (Gestão Previsional de Empregos e Competências), marca empregadora, embaixadores corporativos, mentoria, etc. No entanto, diante de uma realidade que oferece mais perspectivas ansiosas do que positivas, colaboradores e empregadores encontram-se em uma situação social difícil de compreender.

"Eu estou disposto a me dedicar à minha empresa, tudo bem, mas com que propósito, para que eu termine amanhã com as costas destruídas aos 64 anos, incapaz de aproveitar minha aposentadoria? Será o empregador que vai me recomprar as costas? Então, qual é o sentido?"

Recentemente, vivenciei uma situação na casa de um cliente que ilustra esse contexto complicado, tanto do ponto de vista empresarial quanto do ponto de vista salarial. Um líder estava bastante irritado com o comportamento de um de seus colaboradores, para o qual ele implementou uma máquina de produção que eliminava definitivamente todos os problemas de penosidade no trabalho (esse cargo envolve ações repetitivas de levantamento de cargas pesadas, e a máquina instalada permite que o colaborador produza sem ter que carregar nenhum peso). Sua irritação vinha do fato de o colaborador ter ido protestar pelos direitos das aposentadorias, enquanto ele mesmo estava se esforçando para melhorar suas condições de trabalho. "Seria interessante ouvi-lo sobre o assunto das aposentadorias", eu sugeri nesse clima um tanto "tenso". Mas, sem ir contra as palavras do líder, fomos conversar com o funcionário. Nessa troca de ideias tão franca e animada quanto em um mercado de peixes, pudemos ouvir o colaborador mencionar o seguinte ponto: "Meu pai faleceu aos 64 anos, meu avô aos 62 e meu irmão mais velho aos 59. Eu tenho 54 e tenho um pouco de medo de que a história se repita, então, sim, essa reforma aos 64 anos me preocupa bastante." Esse ponto de vista, expresso como uma confissão, tinha mais o ar de uma catarse e de coragem (não é tão fácil expressar esse ponto de vista ao seu líder em um contexto "tenso"). Aqui, saúdo a coragem desse colaborador, que conseguiu derrubar as barreiras da incompreensão e permitiu que seu líder lhe falasse sobre todo o empenho que este último dedica à melhoria das condições de trabalho, para que esse mesmo colaborador não apenas chegue à aposentadoria durante sua trajetória na empresa, mas também chegue lá com boa saúde física para desfrutar da vida pós-carreira.

Eu saúdo aqui a coragem desse colaborador que conseguiu derrubar as barreiras da incompreensão e permitiu que seu líder expressasse toda a vontade que este último coloca na melhoria das condições de trabalho, para que esse mesmo colaborador não só chegue à aposentadoria durante sua trajetória na empresa, mas também chegue lá com boa saúde física para desfrutar do pós-carreira. Eu paro neste ponto analisando dois prismas, o do colaborador e o do chefe: em ambos os casos, suas razões para lutar são louváveis, mas é preciso reconhecer que o contexto político os privou literalmente dessa capacidade de trocar informações de forma normal sobre esses pontos tão relevantes. Portanto, posso afirmar que é tão complicado ser um funcionário quanto ser um empregador na França, nesse contexto de reforma da aposentadoria.

Se menciono um modelo francês às portas da História, é para lembrar a dimensão do ciclo de vida profissional dentro desse modelo. De fato, é observável que na França muitos processos de acompanhamento dos colaboradores são estruturados em torno do ciclo de vida profissional da pessoa. As portas de entrada e saída profissional são frequentemente observadas de perto pelas organizações. A reforma da aposentadoria ilustra principalmente as portas de saída. Elas estão cada vez mais associadas às portas de entrada na organização (como no recrutamento). Em outras palavras, como recrutar melhor e integrar melhor os colaboradores em um ciclo de vida profissional mais adequado e aprimorado.

A dificuldade dessa tarefa é grande, e muitas organizações estão se mobilizando, com razão, para apoiar estratégias empresariais com melhores modelos de recrutamento e integração. Aqui, saúdo todo o trabalho realizado pela OPCO 2i NOUVELLE-AQUITAINE , mais especificamente, gostaria de reconhecer o trabalho dos minhas colegas Valérie LAVAUD e Laëtitia DUROUX , no território da Nova Aquitânia no apoio às empresas para uma melhor implementação de estratégias de Marca Empregadora, a fim de promover melhores trajetórias de integração.

Portanto, é necessário promover mais discussões sobre temas "arriscados" dentro das empresas francesas. "Eu poderia resumir meu trabalho em tornar os assuntos a serem evitados durante as reuniões familiares mais palatáveis nas empresas."

Onde tem comunicação, não tem risco.

A dimensão que me motiva todos os dias em minhas intervenções nas empresas é promover o desenvolvimento das organizações por meio da troca e da escuta de cada ator dentro dessas mesmas organizações. É verdade que o contexto econômico atual não é fácil de compreender, tanto do lado dos funcionários quanto dos empregadores, mas a possibilidade de discutir coletivamente sobre medos não é um dos primeiros elementos necessários para orientar o desenvolvimento da empresa? Onde a transparência está presente, geralmente há trocas que levam a estratégias muito mais impactantes do que onde os colaboradores e empregadores não dedicaram tempo para se comunicar. O risco seria não trocar ideias e perder oportunidades históricas para a empresa e seus colaboradores. Ouvir-se mutuamente é um ato coletivo e responsável na empresa. Recrutar para começar a escrever a história é um ato militante na empresa.

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