Reflexões provocativas: Autópsia Gerencial

Me lembro muito bem quando usei pela primeira vez o termo “Autópsia gerencial”. Tentava explicar para um grupo de líderes os ganhos que podiam advir do monitoramento diário das atividades operacionais de uma determinada obra. Minha proposta era que eles acessassem diariamente um aplicativo informatizado que capturava em tempo real as horas produtivas e as improdutivas das equipes nas frentes de trabalho. O olhar diferente que eu lançava naquele momento sobre a questão era uma provocação e tanto para aqueles gestores e o troco veio rápido. “Nosso lugar é no campo, fazendo as coisas acontecerem. Nós não somos pagos para ficarmos acessando sistemas de apropriação de horas, nosso tempo é curto e o desafio muito grande. Você já viu a dimensão dessa obra? Além disso, no final do mês vamos poder analisar os relatórios das horas produtivas e improdutivas por equipe e tomarmos as medidas cabíveis.”. Essa foi a deixa...

Adepto que sou da “pedagogia da presença”, concordei de imediato com a colocação feita sobre a importância dos líderes nas frentes de trabalho...

Mas, ciente de que a citada presença não era feita em tempo integral e que havia espaço na agenda diária daqueles líderes para praticarem o monitoramento remoto de suas equipes, segui com as minhas provocações.

Primeiro perguntei sobre o número de horas que eles se dedicavam a estar direto na área durante a jornada diária. Em seguida, indaguei se algum deles poderia me informar quais foram as situações que interferiram no andamento do trabalho de suas equipes naquele dia e que ações haviam sido tomadas por eles para minimizarem a ocorrência dessas interferências. As respostas vieram rápidas, mas nenhuma delas muito convincente. A provocação havia aberto a brecha que eu esperava e, nesse momento, propus que acessássemos ao sistema para darmos uma olhada em conjunto no andamento das equipes naquele dia.

 A surpresa do grupo foi grande ao constatar o grande número de ocorrências apontadas e maior, ainda, em reconhecerem que não tinham conhecimento de boa parte daquelas interferências (situações de qualquer natureza que geram improdutividade). Algumas equipes chegaram a ficar paradas por mais de 2 (duas) horas pelos mais diversos motivos e o pior boa parte das causas poderiam ter sido minimizadas com a adoção de medidas corretivas se aqueles líderes tivessem acessado o aplicativo como proposto no início do encontro.

 O mais interessante é que para chegarmos aquelas conclusões não levamos mais do que 15 minutos. É isso mesmo 15 minutos para avaliarmos as equipes de todos os líderes que participavam do encontro. Foi nessa situação que usei pela primeira vez o termo “Autópsia gerencial ”.

 Nome apropriado para o que acabávamos de fazer: constatarmos que naquele dia houve improdutividade significativa; conhecer quais foram as causas que a geraram.

Ou seja, havíamos confirmado a " causa mortis" das horas produtivas da obra naquele dia. Como diz o provérbio popular: “Inês já era morta”.

 Dá para imaginar os impactos negativos se tivéssemos que esperar o relatório de fechamento do mês como propunham alguns dos gestores que participavam do encontro.

  Antes tarde do que nunca, diriam alguns. “F.... diria eu, com perdão da má palavra, pois as perdas (improdutividade) se acumulariam e o estrago seria grande. Na verdade, passados 30 dias, e staríamos falando de um defunto já antigo e caro.

 Sim, caro por conta  do prejuízo incorrido e, também, pelo custo que as ações a serem adotadas para reverter essas perdas, certamente, trariam para a Organização.

 A “Autópsia Gerencial” é uma síndrome corporativa que ataca milhares de negócios em vários segmentos. Infelizmente, faz parte da maioria dos modelos de gestão que, ainda, vigoram em muitas empresas. É certo que os relatórios de acompanhamento mensal, os tidos fechamentos, têm a sua importância, mas devem ser considerados como uma parte menor no exercício da gestão dos negócios, pois por meio deles sabemos o que matou ou está matando os negócios. A parte central da GESTÃO no atual cenário competitivo tem que estar ligada a prevenção contra perdas diárias. Esse deve ser o foco principal das lideranças. É essa prática e atitude contínua que se espera dos gestores.

 Assim, fora a forte e efetiva presença física das lideranças no comando diário dos processos operacionais, comerciais e administrativos das empresas, o grande diferencial está na capacidade desses líderes em selecionar as informações diárias críticas e na agilidade de fazer uso prático dessas informações para impedir a ocorrência de perdas e poder ampliar a geração de valor dos negócios. Agir dessa maneira é praticar a GESTÃO na sua essência. É o que Kaplan(*) denomina de Estratégia em Ação. Portanto, vale a provocação:

 Que tal Deixarmos a Autópsia Gerencial de lado e cuidarmos de manter os negócios que participamos VIVOS E SAUDÁVEIS?

 Lembrando Cazuza.... “O TEMPO NÃO PARA” e a diferença entre o sucesso e o fracasso de um negócio passa, e muito, pela nossa capacidade de contribuir com o exercício pleno da GESTÃO e isso acontece dia a dia, hora a hora, sempre. Não podemos abrir mão dessa responsabilidade, dando espaço para as ineficiências diárias que assolam os negócios. Pense sobre a questão. Melhor: pratique e confira os resultados. 

 Até a próxima com muito Foco, Força e Fé.

 (*)Robert S. Kaplan - professor da Fundação Baker na Harvard Business School e co-criador do método de gestão Balanced ScoredCard (BSC).

 Cotia, 24 de agosto de 2015.