Risco calculado?

As decisões do executivo geralmente se referem a fatores e variáveis básicos relacionados ao futuro. Todas as decisões importantes do executivo envolvem um certo grau de risco, pois incorporam a incerteza sobre a ocorrência de eventos futuros. Mesmo que esses eventos futuros tenham graus diferentes de incerteza, o simples fato de serem vários eventos já traz maior dose de complicação para a tomada de decisão pelo executivo.

O executivo toma decisões com base no risco calculado, mesmo que frequentemente faça isso de maneira intuitiva, informal e inconsciente. Na maioria das vezes os executivos não são capazes de lembrar ou descrever como foi feito o cálculo do risco, nem o que foi levado em consideração. Geralmente não é feita memória de cálculo dessas tomadas de decisão.

O assunto fica mais complicado quando são vários executivos que devem decidir sobre mesmo assunto. A definição de risco calculado é muito pessoal, o que leva ao surgimento e provável confronto de várias definições de risco calculado a respeito da mesma decisão. Pode-se dizer que a análise fica enriquecida com os vários pontos de vista, mas a escolha do caminho a seguir é bem mais complicada.

Caso a decisão se baseie na análise custo – benefício das alternativas, deve-se levar em conta que a avaliação dos benefícios é talvez, mais difícil do que a dos riscos. Os benefícios são muito fortemente influenciados pelo ponto de vista dos avaliadores, com os interesses pessoais e grupais sempre exercendo forte influência. Basta lembrar que numa empresa os interesses do pessoal da área financeira geralmente conflitam com os da área de operações, com a área de recursos humanos correndo por fora. A área comercial tem os interesses dela, assim como as áreas de manutenção, logística e de desenvolvimento de produtos. Dificilmente teremos um assunto em torno do qual se desenvolva um ponto de vista comum e compartilhado.

Claro que a decisão do risco calculado, como o próprio nome diz, envolve a estimativa do risco de cada alternativa, além da estimativa dos ganhos possíveis com cada alternativa. Não existe uma maneira certa para fazer essas avaliações e é muito comum que surjam avaliações discrepantes nesta etapa. O mínimo que se pode dizer é que surge uma composição de diversos riscos e que geralmente as decisões são tomadas sem que se tenha chegado a uma avaliação única do risco envolvido.

Podem ainda lembrar do horizonte de planejamento, com algumas alternativas tem impacto em momento mais longínquo, enquanto outras tem impacto mais imediato. Talvez seja a caso de separar os assuntos no tempo, decidindo-se primeiro por um assunto de impacto mais imediato e mais tarde pelos que tem impacto mais distante.

No fundo “risco calculado” e “custo-benefício” são artifícios que empregamos quando nos referimos a assuntos complicados, que não conseguimos avaliar de imediato do ponto de vista racional.

Os comportamentos empresariais que criam a possibilidade de alcançar extremo sucesso são exatamente os mesmos que criam maiores probabilidades de total fracasso. Este é um dos paradoxos da estratégia empresarial.

Tome-se, por exemplo, a discussão entre caminhos estratégicos bem diferentes. As empresas podem escolher ser reconhecidas pela excelência operacional ou pela liderança de produto.

A linha da liderança de produto tem foco na satisfação dos clientes mais exigentes, o que, diga-se de passagem, não é a definição mais frequente entre as empresas. A chave desta abordagem é melhorar o valor não financeiro para o cliente criando produtos e serviços com funcionalidade ou desempenho superior. São exemplos Porsche, Nordstrom, Singapore Airlines e Starbucks, com o objetivo de praticar preço-prêmio que mais do que compense os custos adicionais.

A excelência operacional coloca o foco nos processos produtivos da empresa, com a intenção de redução de custos, aumento da eficiência, maior confiabilidade, refinamento e execução

O objetivo é ganhar margens maiores mantendo os custos abaixo dos custos dos concorrentes de qualidade comparável. É como agem o Walmart, a Kia, a Southwest Airlines e a Tim Horton’s.

A empresa fica perdida no meio do caminho (“stuck in the middle”) quando não se decide nem pela liderança de produto nem pela excelência operacional. Muitas vezes essa indefinição leva a empresa ao fracasso, pois não consegue agir de maneira coerente.

No entanto, muitas vezes a empresa que habilmente administra essa situação de ficar no meio do caminho consegue resultado melhor que o das empresas “bem-posicionadas”. As empresas “stuck in the middle” tendem a sobreviver melhor que as mais rentáveis. Essas empresas muitas vezes precisam fugir do marasmo, abandonar velhas ideias, criar novidades, tentar caminhos inexplorados. Muito diferente da situação de “mais do mesmo” das empresas que se esforçam para manter a liderança dos produtos ou a excelência operacional inconteste. De qualquer maneira, é uma decisão difícil em que a análise custo-beneficio dificilmente ajuda e a menção ao risco calculado pode ser interpretada como incompetência.