Sistema integrado de gestão empresarial

1 INTRODUÇÃO

O assunto é pouco explorado no ambiente empresarial brasileiro, sabe-se que os sistemas de gestão integrado ou Enterprise Resource Planning (ERP), vêm nos últimos anos se destacando como ferramenta essencial para a continuidade das operações nas empresas, e como não poderia deixar de ser, essencial para o enfrentamento da concorrência. No início da década de 1990, os Sistemas Integrados de Gestão (SIGs) passaram a ser amplamente utilizados pelas organizações, nessa época, eram extremamente onerosos, viáveis somente para empresas de grande porte. No transcorrer dessa década, as grandes corporações fizeram suas escolhas sobre os sistemas a serem adquiridos e implantados, saturando assim o mercado das grandes empresas e reduzindo as possibilidades de negócio dos fornecedores de ERPs nesse segmento empresarial (Corrêa, 1998).

Restando apenas o mercado intermediário formado pelas Pequenas e Médias Empresas (PMEs). Nesse novo contexto, surgiram diversas empresas fornecedoras de softwares, até então direcionadas para o segmento das grandes organizações, lançaram estratégias de atuação diferenciadas para competir nesse mercado, neste sentido, as PMEs ficaram sob intensa campanha mercadológica das empresas fornecedoras dos ERPs e, muitas vezes, sem referencial e experiência para avaliar a aquisição e seus resultados. 

Dentro deste contexto, o artigo tem por objetivo conceituar e relacionar os aspectos relevantes para a escolha de um fornecedor e passos a serem seguidos para implantação numa Pequena e Média Empresa (PME), sabe-se que muitas não dispõem de um sistema integrado, fazendo uso apenas de planilhas eletrônicas e controles através de fichas e formulários impressos e por fim, um roteiro teórico para que se consiga a implantação sem que se façam paradas durante o processo de instalação dos módulos.

O conteúdo teórico se concentrou em pesquisas bibliográficas em livros, publicações acadêmicas, revistas especializadas, internet e de negócios que discorriam sobre os sistemas ERPs. É importante ressaltar que a maioria dessas publicações não se baseou no ambiente de uma determinada empresa, pois são escassos os temas que relacionam sistemas ERPs as pequenas e médias empresas (PMEs). Portanto, o objetivo macro desse artigo, é fazer com a empresa planeje, programe ou implemente juntamente com seu fornecedor um robusto software que integre, gerencie e forneça resultados para os seus gestores, sócios e demais stakeholders.

2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Analisar o contexto da empresa é primordial para a escolha do sistema de um ERP, mapeando as necessidades, os perfil gerencial, o organograma da entidade facilitando a sua implementação. Muitas PMEs não dispõem de dados precisos sobre suas operações, delegado a assessoria contábil apenas a apuração dos impostos, fornecendo guias para pagamentos dos encargos ou o tão temeroso dia da folha de pagamento, ficando os processos internos imprecisos, já que os curtos diretos e indiretos geralmente não são mensurados como deveriam. O diagnóstico em suma, traduz um levantamento interligado de dados sobre todos os setores da empresa, elencando-se as necessidades, as deficiências departamentais e por fim, conscientizar os sócios através de relatórios da situação da entidade, informando-os sobre os ganhos e perdas.

2.1 A origem dos sistemas de ERPs

Pode-se dizer que o ERP é um descendente direto do MRP, mais precisamente do MRP II. O MRP possui duas diferentes definições que compartilham de um mesmo tema: “elas auxiliam as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação.

O MRP original se originou na década de 60 e suas iniciais significavam Material Requirements Planning (MRP ou MRP I). O MRP I permite que as empresas façam cálculos sobre a quantidade de materiais de determinado tipo são necessários e em que momento. Para isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá receber. O programa então verifica a quantidade disponível e a necessidade de se completá-la providenciando a tempo os devidos acertos. Na década de 80 e 90 o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integradas a outras partes da empresa. O MRP II permite que a empresa avalie as implicações da sua futura demanda nas áreas financeira e de engenharia, assim como a necessidade de materiais. A figura 1 mostra um resumo de como essa evolução ocorreu e de que forma os sistemas foram se integrando até os dias atuais.

2.2 A importância dos sistemas de EPR

Segundo Hicks (1997), o Enterprise Resource Planning é uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informação entre todas as funções dentro de uma companhia, tais como logística, finanças, recursos humanos, e outros. De acordo com Buckhout et al. (1999), um ERP é um software de planejamento dos recursos empresariais que integra as diferentes funções da empresa para criar operações mais eficientes. Integra os dados-chave e a comunicação entre as áreas da empresa, fornecendo informações detalhadas sobre as operações da mesma.

O ERP é muito importante, pois automatiza os processos de uma empresa, com a meta de integrar as informações através da organização, eliminando interfaces complexas e caras entre sistemas não projetados para conversarem. Desta forma, todos os processos de uma organização são colocados dentro de um mesmo sistema e num mesmo ambiente. Com o ERP, a redundância de informações é eliminada, pois ele faz com que todos os usuários olhem para uma única fonte de dados, independentemente das tarefas que realizam. Este banco de dados é único e, contém e integra todos os dados que a empresa manipula e mantém, interagindo com todas as aplicações no sistema. Desta forma não há redundâncias, inconsistências, repetições de tarefas como a entrada de dados em duas ou mais aplicações, assegurando-se a integridade das informações. Devido também a este banco de dados comum, decisões podem ser tomadas olhando-se através da companhia. Antes era preciso olhar para unidades operacionais separadas e então coordenar as informações manualmente ou reconciliar dados através de inúmeras interfaces entre pacotes diversos.

3 NÍVEIS DO PROJETO

Sugerimos o modelo de uma conceituada implementadora (Figura 2) por achar mais apropriada para a estrutura atual das PMEs. O modelo exemplifica de forma prática, a melhor colocação das pessoas que farão parte desde a fase inicial do projeto até a sua completa implantação. Será preciso também criar frentes de trabalho responsáveis por atividades relacionadas à implantação dos pacotes: gerências do projeto, gerência de tecnologia e gerência de mudança.

A Gerência de Projeto terá como objetivo acompanhar o projeto e propiciar a tomada de decisão, mantendo a sinergia das equipes, garantindo a execução e o cumprimento do cronograma e produtos finais; assegurando que os objetivos do projeto e as expectativas do negócio sejam iguais; controlando a tensão, identificando e gerenciando as resistências e mantendo a estabilidade através da mídia impressa.

As equipes ligadas à Gerência do Projeto serão compostas por um grupo que incluí funcionários da empresa e um consultor da implementadora. A consultoria deverá sugerir que cada equipe seja constituída de, no mínimo, cinco componentes, sendo que um deles deverá ter conhecimentos de informática. Os demais serão indicados pelas gerências das áreas envolvidas, após avaliação do perfil e experiência dos indicados para que, dessa forma, a equipe deverá ser formada pelos melhores colaboradores de cada área, todos com potencial para assumir sua liderança.

A Gerência de Tecnologia ficará responsável pelo ambiente do projeto e do sistema, desenvolvendo e montando a infraestrutura tecnológica necessária para operar o sistema ERP. Além disso, darão suporte às demais áreas envolvidas no projeto, definindo a estrutura de servidores de impressão, dos servidores de armazenagem do banco de dados etc. De forma a concentrar as atividades em local único, facilitando a promoção da comunicação e integração local.

O trabalho da gerência de mudanças será feito em várias etapas, sendo as mais relevantes: mapeamento e avaliação do perfil de cada colaborador indicado para o projeto (inclusive do gerente de projeto), reuniões de sensibilização para o início do projeto, reuniões normativas por áreas, alimentação do jornal interno com assuntos pertinentes ao projeto, etc. O processo de comunicação poderá ser bem ativo e desenvolvido em conjunto com a gerência de Comunicação que disponibilizará todas as ferramentas e veículos necessários, tais como jornal, mural, comunicações extras, reuniões, etc.

4 BENEFÍCIOS PARA AS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS (PMEs)

Wagle (1998) recomenda que a decisão de implantar o ERP só deve ser tomada com base em um fluxo de caixa positivo, pois se tratam de projetos onde o período de retorno do investimento (payback) é muito longo e o investimento muito grande. Uma das formas das PMEs perceberem os benefícios tangíveis é através do levantamento dos custos de cada processo em dois momentos: antes e depois da implantação do ERP. Estes benefícios podem ser calculados baseando-se nos custos e número de pessoas de cada centro de custo.

Direcionando-se os recursos (horas) disponíveis em cada centro de custo para os processos em que atuam, considerando-se para isso o tempo dedicado para cada processo, obtêm-se os custos dos processos atuais. Em seguida, deve-se avaliar e determinar a redução de recursos a serem dedicados para cada processo após a implantação do ERP, considerando-se para isto o redesenho dos processos decorrentes da implantação. Esta etapa depende fortemente da experiência e conhecimento das pessoas envolvidas em cada processo, e é uma estimativa, sendo difícil determinar exatamente a redução.

4.1 Custos tangíveis

1.Reconfigurar o sistema: Usualmente, após a implantação do sistema ERP surgem ineficiências em sua operacionalização, o que torna necessário fazer ajustes de configuração. Funções de reporting são particularmente sensíveis a necessidades de reconfiguração.

2.Adaptações ao sistema: Nenhuma organização se mantém inalterável, motivo pelo qual sempre existe a necessidade de adaptar o sistema a sucessivas alterações da organização. A introdução de novos fluxos de informação e novos processos de negócio influencia o funcionamento do sistema ERP.

3.Custos de avarias: Custos de avarias referem-se a custos associados a paragens do sistema ERP. Em grandes organizações custos diretos de avarias do sistema são muito elevados, pois as encomendas não podem ser satisfeitas, os estoques precisam ser atualizados e em certos casos isso causa total inoperacionalidade da organização.

4.2 Custos intangíveis

1.Custos indiretos de avarias: Parada do sistema ocasiona custos indiretos de avarias, sistema tais como falta de acesso a informação relevante, perda de lealdade de clientes ou capacidade de sobrevivência do negócio (Uram 1999).

2.Perda de competitividade: Uma das críticas mais comuns aos sistemas ERP é a estandardização dos modelos de negócio devido ao fato desses sistemas imporem o seu próprio modelo de negócio. Muitas organizações adotam tais modelos de negócio para facilitar a implantação do software, perdendo assim vantagens competitivas próprias em relação a outras organizações.

5. IMPLANTAÇÃO

O projeto de implantação de um ERP é na maior parte dos casos de longa duração, e podem ocorrer conforme da decisão por alguns métodos que serão discutidas mais adiante. A implantação pode ser conduzida através de várias metodologias, elaborada pelas diversas empresas que prestam consultorias atuantes neste campo. Entretanto, as metodologias existentes são significativamente similares, sendo divididas em fases que proporcionam os mesmos resultados.

A fase inicial é o planejamento do projeto (Figura 2), onde são definidos o o escopo do software, a consultoria e a equipe da empresa que irá participar do projeto, o escopo de implantação, isto é, os processos empresariais que serão inseridos no ERP e consequentemente os módulos que serão implantados, a estratégia de implantação, e por fim, o cronograma e a data da entrada em produção. Na fase seguinte, deverá ocorrer o treinamento da equipe da empresa no software escolhido. Este treinamento é, na maioria dos casos, uma visão macro de como o sistema funciona.

Quando se inicia a execução dos trabalhos, o primeiro passo é o levantamento dos processos empresariais correntes, seguido de seus redesenhos, considerando-se as melhorias a serem introduzidas e as funcionalidades do sistema. São feitos fluxogramas dos novos processos, e cada atividade é detalhadamente descrita. No detalhamento das atividades, inicia-se a configuração do sistema, sendo a configuração ou parametrização dos produtos.

Deverá também ser definida como uma preparação do ambiente para implantar os processos da empresa, isto é, dentre todas as opções oferecidas pelo sistema, deve-se no momento da configuração, escolher e definir campos, parâmetros, modos de executar funcionalidades, e assim por diante, de forma a colocar no sistema as regras do negócio. Isto ocorre, pois o sistema ERP é produzido para atender a diversos tipos de negócios, sendo assim, possuem inúmeros parâmetros que devem ser selecionados de acordo com o ramo de atividade.

Numa fase posterior, são realizados testes de integração. Primeiramente testes internos, ou seja, funcionalidades dos módulos. Em seguida testes entre os vários módulos, quando então acontecem testes dos processos. Também devem ser realizados testes de interfaceamento, se existentes, o que ocorre quando outros sistemas ainda são mantidos. O treinamento de usuários finais também já deve ser iniciado. As migrações de dados (ou carga de dados) são realizadas em duas vezes. A primeira, antes dos testes de integração, quando é feita um migração de dados em pequena escala, testando assim os programas de migração e fornecendo dados para os testes de integração. A carga de dados final é iniciada dias antes da entrada em produção do sistema, e contempla a migração, por exemplo, de cadastro de fornecedores, clientes, lista de materiais, contas a receber, contas a pagar, estoques, entre outras. Para tal, os sistemas antigos devem ser tirados de operação. Por fim, o sistema entra em produção, comumente chamado de “go live”.

5.1 Métodos de escolha de substituição de sistemas por um ERP

Segundo Koch, Slater e Baatz (1999) existem três principais maneiras de implantar o ERP:

(a) Substituição Total e Conjunta (Big Bang) - Neste tipo de implantação, que é o mais ambicioso e difícil método de implantação, as empresas substituem todos os sistemas ligados ao mesmo tempo e implantam um único sistema ERP por toda a empresa. Embora esta metodologia de implantação tenha predominado para as primeiras implantações, poucas empresas tiveram a ousadia de utilizá-la posteriormente. Nesta metodologia é necessário mobilizar e paralisar toda a empresa e implantar todo o sistema de uma única vez, o que exige um grande esforço da empresa, pois ninguém possui experiência em utilizá-lo, portanto não se consegue avaliar se o seu funcionamento está correto.

(b) Estratégia de Franquias (Franchising) - Esta metodologia é utilizada na maior parte das implementações em empresas que não possuem muitos processos em comum entre suas unidades operacionais. Sistemas ERP independentes são instalados em cada unidade, enquanto os processos comuns, como atualização de livros fiscais, são interligados entre as empresas. Em muitos casos, cada unidade operacional possui sua própria "instance" para o ERP (o que significa sistemas separados e banco de dados independentes). Os sistemas se comunicam apenas para compartilhar informações necessárias para a empresa avaliar seu desempenho e a participação de cada unidade operacional; ou para procedimentos que não variam entre as unidades, como as políticas de benefícios dos funcionários.

Em outro trabalho, os autores Padilha et al. (2004), consideram e analisam empresas que utilizaram esta metodologia de implementação, com respeito ao tempo de implantação de sistemas ERP frente aos vários fatores que podem ter influência.

(c) Método "Slam-dunk" - Neste método, o ERP define o planejamento de alguns processos-chaves, como os processos financeiros, comerciais, etc. Este método é utilizado, normalmente pelas PMEs que esperam crescer com o ERP. O objetivo, neste caso, é implantar o ERP rapidamente e seguir os processos de reengenharia pré-modelados pelo sistema. Poucas vantagens são conhecidas para implantar e para substituir um sistema ligado em processos específicos, já que o software é mais caro e os benefícios obtidos são muito reduzidos. 

5.2 Fatores críticos para implementação

Apesar das dificuldades citadas a o uso de um sistema integrado e pela ausência de software que realmente atenda a necessidade das PMEs, alguns fatores podem garantir o sucesso da implantação. Nah et al. (2001) apresentam e discutem uma lista de 10 fatores que eles consideram críticos para o sucesso de uma implementação de ERP. 

1. Obter a participação ativa das gerências (Commitment);

2. Implementar o gerenciamento de mudanças buscando reduzir o "medo" dos usuários pouco informados;

3. Identificar os Usuários-chave, que são indispensáveis em seus respectivos departamentos;

4. Escolher com segurança para Gerente do Projeto (Gerente-Usuário) um profissional experiente e respeitado, de modo a descaracterizar o ERP como um sistema da área de informática, e sim como um redesenho do modelo de gestão;

5. Planejar e realizar treinamentos;

6. Definir claramente os diversos papéis na implementação do sistema, através da união de conhecimentos e esforços para o alcance do sucesso;

7. Adaptar o sistema à empresa e vice-versa, refletindo sobre a realidade atual da empresa ou a utilização das melhores práticas (best-practices);

8. Escolher a consultoria adequada (know-how);

9. Garantir a qualidade (Quality Assurance);

10. Simplificar em todos os sentidos: na definição de modelos, no desenho da solução e na própria implantação do sistema. 

6 TENDÊNCIAS DE MERCADO

Dentre as principais tendências e novidades incorporadas pelos principais fornecedores de ERP, pode-se destacar as que realmente são relevantes para as PMEs sobre a aquisição do Sistema de ERP.

1.    Foco nas Empresas de Pequeno e Médio Porte (Small/Middle Market): Atualmente, especialmente no Brasil, o principal alvo das produtoras de sistemas ERP é o chamado "small/middle market", composto por empresas de pequeno e médio portes. A classificação do que é uma empresa média varia muito de acordo com o fornecedor de ERP. Algumas empresas fornecedoras de ERP, que realizavam somente vendas diretas, formavam parcerias com outras empresas (muitas vezes brasileiras) para realizar vendas através de outros canais, procurando aumentar, assim, sua capilaridade. O valor a ser cobrado de uma empresa de pequeno e médio porte não será o mesmo de uma empresa de grande porte, decorrendo deste fato uma tendência de queda nos atuais níveis de preços dos sistemas ERP.

2.    Internet: Uma grande tendência entre os fornecedores de ERP é a gradual incorporação de módulos que possam ser operacionalizados via Internet, permitindo a prática do comércio e outras práticas empresariais, por meio eletrônico (e-business). Outra funcionalidade que está sendo agregada aos sistemas ERP são os módulos de e-procurement, que visam auxiliar os departamentos de compras e os processos de cotações, realizando a procura por fornecedores e clientes pela Internet, e dando suporte a todo este processo.

3.    Business Intelligence (BI): é um termo genérico para aplicações, plataformas, ferramentas e tecnologias que suportam o processo de exploração de dados de negócio e análise de suas correlações e tendências. Aplicações de BI conferem às empresas os meios para coletar e preparar dados com o objetivo de facilitar a geração de relatórios, análises e tomada de decisão.

4.    Supply Chain Management (SCM): ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, é o nome do recurso que permite a integração de uma empresa com as demais organizações envolvidas no processo produtivo (clientes e fornecedores), buscando aperfeiçoar o funcionamento como um todo, com reduções de custos e ganhos de produtividade e qualidade. Todos os principais sistemas ERPs do mercado já incorporaram funcionalidades relacionadas com a cadeia de suprimentos (Supply Chain), vendendo a idéia que após a integração dos processos internos da empresa, surge à necessidade de se integrar toda a cadeia. Estes recursos apóiam-se fortemente na Internet, uma vez que com a evolução da globalização as relações comerciais ultrapassam as fronteiras dos países, o que torna a Internet um meio de comunicação extremamente barato e viável para este tipo de aplicação. Pode-se ilustrar essa situação por meio de um exemplo simples: após a identificação da demanda do cliente por parte de uma PME, o ERP indica que existe uma necessidade de material e é criada uma ordem de compra contra determinado fornecedor; havendo a integração dos ERPs da cadeia de suprimentos, esta ordem é enviada ao ERP do fornecedor como um pedido de venda; este fluxo de informações permite que o próprio cliente alerte ao fornecedor, através de seu ERP, sobre demandas não-programadas.

5.    Customer Relashionship Management (CRM): ou gerenciamento das relações com o cliente, está assumindo um papel muito importante nos departamentos de marketing, que também utilizam a expressão marketing de relacionamento para os conceitos apoiados por esta nova ferramenta. Trata-se da operacionalização do “Data Base Marketing", no sentido de, através da base transacional e de todas as informações disponíveis sobre os clientes, realizar análises que permitam um atendimento diferenciado, identificando necessidades e tendências de grupos de consumidores, além de facilitar a fidelidade dos clientes. Os módulos de CRM podem incorporar também a automação da força de vendas, atualizando "notebooks" ou simples agendas eletrônicas, suporte ao "call center", telemarketing e vendas via internet, entre outras funcionalidades. Este benefício trará informações precisas para as PMEs, pois, ficarão sabendo do fluxo de compras de cada cliente, formando assim uma cadeia de valor para todos envolvidos, clientes, parceiros e colaboradores.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme citado neste artigo os sistemas ERP surgiram no mercado com a finalidade de integrar todas as áreas da empresa para obter consistência de dados e informações no momento em que for solicitado, além de facilitar o fluxo dessas dentro da empresa. Esses sistemas possuem banco de dados e são divididos em módulos, permitindo a interação das informações entre esses módulos. O objetivo deste artigo foi conceituar, demonstrar os processos, métodos e um roteiro teórico, ainda, destacar sua importância para manutenção do negócio permitindo que sejam feitos controles e ajustes se necessários dos módulos entre os setores pela empresa fornecedora do software, haja vista que estes sistemas de ERP são também grandes ferramentas de Manutenção de Clientes, muito importantes para as PMEs.

8 REFERÊNCIAS

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 CORRÊA, H. L. ERPs: por que as implantações são tão caras e raramente dão certo? SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS, 1. Anais... São Paulo: FGV-SP, 1998. p. 288-300.

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 HICKS, D. A. The Manager’s Guide to Supply Chain and Logistics Problem-Solving Tools and Techniques, IIIE Solutions, Vol. 29,

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 PADILHA, T.C.C.; COSTA, A.F.B; CONTADOR, J.L.; MARINS, F.A.S. Tempo de Implantação de Sistemas ERP: análise da influência de fatores e aplicação de técnicas de gerenciamento de projetos. Gestão & Produção, v. 11, n. 1, p. 65-74, 2004.

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