Sobre melhorar processos: como superar conflitos no ambiente industrial

Quem trabalha no chão de fábrica sabe muito bem a pressão que é atingir metas em um ambiente onde o planejamento é revisado frequentemente e onde uma parada de produção representa uma perda financeira no mês, às vezes, irrecuperável no quarter de um ano.

Neste ambiente extremamente dinâmico é comum que aconteçam diversos conflitos entre áreas-chave do negócio que são interdependentes, como a Engenharia Industrial, responsável pela definição do “como fazer”, que envolve procedimentos, equipamentos e treinamentos, a Manutenção, responsável direta por manter os equipamentos rodando sem downtimes não planejados, e a Produção, responsável direta pela gestão dos times de operadores, por seguir os procedimentos e pela limpeza e conservação do ambiente de trabalho, entre outras responsabilidades.

Para facilitar o entendimento, gostaria de dividir os conflitos em 2 categorias: os que nascem quando os escopos de trabalho são confusos e os que nascem quando está tudo muito bem definido.

Começaremos falando da confusão que é quando não há uma visão clara da responsabilidade de cada área. O primeiro passo para organizar as atividades é fazer uma divisão do escopo de trabalho para que o limite de competência de cada área esteja definido e entendido por todos. Pode ser uma matriz RACI fixada em cada célula de trabalho e nas dependências de cada área, pra começar. Futuramente, pode ser revisada gradativamente e incorporada aos procedimentos operacionais.

Vamos a um exemplo. Imagine uma fábrica onde a Engenharia Industrial é cobrada pela desorganização de uma célula de trabalho ou quando um operador da produção perde sua qualificação periódica em uma atividade cujo controle está sob sua responsabilidade (soldagem pex.). Estas atividades são típicas da Produção, porém, existem empresas que atuam de forma diferente.

Outro exemplo é quando o time da Manutenção fica responsável por implementar qualquer tipo de melhoria em um determinado equipamento ou ferramenta. Aqui cabe uma definição: se a melhoria significar restabelecer as condições iniciais do equipamento é realmente escopo da Manutenção, mas se for, por exemplo, para agregar um benefício extra ao equipamento, como a instalação de um poka yoke que pára uma máquina em alta rotação, então a responsabilidade é da Engenharia Industrial. Imagine todo esse tempo usado para atividades fora do escopo sendo dedicado a um sistema de preventivas e a um controle de estoque de peças críticas.

O segundo passo para evitar conflitos após os escopos estarem definidos é combinar a regra do “jogo” entre os líderes das áreas. Na prática, significa estar diariamente no chão de fábrica, em reuniões de produção, orientando e lembrando 1, 2, 3, quantas vezes forem necessárias sobre a responsabilidade das ações.

De nada irá adiantar fazer uma bela descrição de escopo se um dos líderes de área ignorar esta nova definição. Se o time perceber em seu líder que não é para valer, também irá ignorar.

Existe, ainda, um terceiro passo que diz respeito a cada colaborador: é o aprender a dizer não. Eu explico.

Acontece que, mesmo com o escopo de trabalho definido e com líderes orientando e incentivando o seguimento destas novas diretrizes, ainda assim, poderão existir colaboradores que não irão se sentir à vontade em parar de fazer o que antes faziam ou em cobrar outra área. Em resumo, terão medo de como serão vistos no dia-a-dia caso não atendam ao que sempre foi solicitado pelos outros. É a postura do “sempre fiz desse jeito, o que irão pensar de mim”, "fulano é meu amigo, não quero criar problema". Essa postura, se não for transformada diariamente para criar uma cultura diferente, entrará em rota de colisão com a carreira das pessoas.

Em casos assim o que funciona é empoderar o colaborador ao máximo através de mais responsabilidades, demonstrando interesse genuíno por ele, envolvendo-o em decisões...em resumo, é o ESTAR JUNTO. Também não vamos nos iludir aqui, pois é comum alguns colaboradores se sentirem incomodados com estas mudanças e passarem a se excluir das atividades.

Cabe ao líder avaliar quais colaboradores estão sentindo mais a mudança e assim, fazer um acompanhamento mais de perto. Às vezes o caminho é mesmo readequá-lo em outra posição ou, ainda, facilitar sua saída.

Conflitos também ocorrem quando tudo está no seu devido lugar e estes são os mais difíceis de resolver.

Lembro de um colega que precisou montar um time multifuncional para, em 1 semana, avaliar o risco de uma mudança de processo por FMEA e reduzir em 15% uma não-conformidade recorrente. Aquilo que chamávamos de SPRINT. O conflito iniciou quando uma área super importante informou que não iria liberar seus representantes pois isso iria atrapalhar o dia-a-dia no trabalho.

Após algumas discussões acaloradas, ele então criou uma apresentação divulgando o benefício de estarem juntos e pediu apoio da liderança. Alguns torceram o nariz mas não tiveram como negar apoio para algo que trazia um benefício enorme para a empresa. O resultado foi ótimo, porém, mais do que isso, todos sentiram que essa prática funcionava. A ficha “caiu” embora liberar um colaborador seja sempre delicado.

Por fim, gostaria de lembrar que, mesmo com tudo organizado, de vez em quando é importante (e necessário) que você ultrapasse seu limite de responsabilidade para ajudar outra área que esteja precisando, mas com o cuidado de evitar que essa postura seja vista como rotineira pelos olhos dos outros. Afinal de contas, já nos ensinava Antoine de Saint‑Exupery no livro O Pequeno Príncipe: “tu te tornas eternamente responsável por aquilo que cativas”!

Para o bem ou para o mal!

Grande abraço!