Sua empresa é Agil?
Mauro Ferraz
MBA | Green Belt | CTO | Gestor | CISO | Tecnologia da Informação | Inovação | IA - Inteligência Artificial | Projetos Digitais | BI - Business Inteligence | Agilidade | Liderança e Management 4.0
Conteúdo publicado originalmente no site da revista HSM Brasil e adaptado por Mauro Ferraz.
Recentemente li um artigo muito interessante na revista HSM, que resume muito bem a importância da agilidade nas organizações. Mas quando falamos de agilidade, muitos ainda fazem uma referência direta aos frameworks de trabalho adotados pela equipe de TI. De fato, os frameworks como Scrum ou Kanban fazem parte do fluxo de trabalho de um time ágil, mas isso é apenas uma parte do que é de fato ser ágil.
A promessa de que uma organização ágil será mais eficiente e responderá melhor às mudanças no mercado, é algo que brilha aos olhos de qualquer pessoa que exerça o papel executivo. A prática demonstra que a criação de um organismo flexível não é tão trivial como implementar um framework ou seguir uma receita de bolo.
Em um momento em que a Covid-19 mudou a lógica dos modelos de negócio e a forma como as pessoas lidam com o trabalho, estar pronto para responder à mudança, colaborar com as pessoas que são clientes, manter as equipes engajadas e conectadas com o propósito da organização e repensar os produtos e serviços se tornam capacidades essenciais para a sobrevivência.
Afinal de contas, o que significa ser ágil?
Em uma frase, resumiria agilidade como entregar pequenos lotes, em curtos espaços de tempo a fim de validar hipóteses de negócio, reduzir riscos e responder com rapidez às mudanças de mercado.
Elaborando um pouco mais a definição, ser ágil constitui desenvolver capacidades que ofereçam flexibilidade ao negócio através de ciclos de feedback mais curtos trazendo à tona disfunções que possam existir em busca de um melhor resultado.
Considerando empresas que nasceram digitais, é como se a tecnologia e os processos de trabalho criassem um ambiente no qual fosse possível entregar pequenos experimentos frequentemente, a fim de provar hipóteses que gerem eficiência operacional, aumentem a capacidade de geração nas receitas atuais e propiciem inovações nos produtos e nos processos.
Tal definição exige que a empresa seja agnóstica a metodologias, frameworks e tenha um pensamento orientado aos problemas. Um ciclo de aprendizado manterá a organização em uma direção de criar soluções enxutas, medir os resultados alcançados e criar continuamente uma base de conhecimento que a preservará evoluindo.
Organizações tradicionais que construíram seu modelo de negócio em um mundo pré-digital sofrem em geral para se tornarem adaptativas e flexíveis, pois desenvolvem planos estratégicos rígidos, favorecem uma cultura punitiva ao erro, apresentam um alto nível de hierarquia e silos, lidam com uma alta resistência à mudanças, contêm um alto nível de desalinhamento entre as diferentes camadas do negócio, apresentam sistemas de incentivos que privilegiam um comportamento individual e ficam inertes pelo passado de sucesso.
Ao mesmo tempo, essas mesmas organizações tradicionais, sofrem com a rigidez de seus processos, sempre muito pesados e engessados para a velocidade das mudanças e incertezas do mercado.
Antes de pensar em técnicas ou ferramentas, devemos desenvolver um olhar sistêmico para as mudanças que serão necessárias a fim de manter a empresa competitiva.
Um modelo para estruturar a agilidade na organização
Em 2019, o autor Klaus Leopold publicou o livro Rethinking Agile: Why Agile Teams Have Nothing To Do With Business Agility, em que ele apresenta um conceito chamado Flight Levels. Em linhas gerais, o modelo diz que a agilidade organizacional surge quando há visibilidade do trabalho, gestão do montante de trabalho em progresso, criação de ciclos de feedback e promoção de uma mentalidade de melhoria contínua nos três níveis da organização (estratégico, tático e operacional).
Trazendo para um pensamento mais concreto, não adianta existirem equipes utilizando abordagens ágeis localmente em seus contextos sendo que a cadeia organizacional não está otimizada – ou seja, não é possível esperar que bons resultados locais promoverão mudanças globais.
A adoção do conceito de Flight levels, desenvolve maior autonomia e empodera os times. Cada nível de voo, possui a responsabilidade por certo nível de desdobramento de um plano. Nesse contexto de trabalho, as equipes passam a receber uma missão e cabe a elas definir o como alcançar. Isso estimula a descentralização das decisões, comumente observadas em organizações mais tradicionais e hierárquicas.
Mas o que é e para que serve cada um dos Flight Levels?
Imagem extraida do Blog da K21.
Flight Level 3 - Camada estratégica
Esta camada tem como objetivo compreender se a empresa tem desenvolvido competências para gerenciar a saúde do seu modelo de negócio através de indicadores, definindo objetivos e metas que levem em consideração o curto, o médio e o longo prazo. Neste nível é fundamental garantir que as discussões girem em torno dos resultados e não das entregas.
Desenvolver rotinas para identificar as necessidades de quem é cliente e avaliar a satisfação quanto aos serviços e produtos ofertados demonstram que a organização está conectada com as dores e as necessidades do que acontece fora dos limites organizacionais.
Por fim, uma boa gestão das partes interessadas do negócio (diretoria, excutivos e acionistas) e uma interação com o ecossistema de concorrência garantirá diversidade no processo de tomada de decisão.
Nesse nível, as metas não precisam ser detalhadas, mas sim espelhar os anseios da organização. Uma boa forma de definir essas metas, é conhecer os números da empresa para definir quais métricas precisam ser ajustadas.
O conceito de metas SMART encaixa perfeitamente nesse contexto. Uma boa meta precisa ser Específica, Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal.
Exemplos:
Flight Level 2 - Camada de coordenação ou Tática
De acordo com o blog da consultoria K21, “O Flight Level 2 é onde a coordenação de ponta a ponta na empresa acontece. As “ações” do Flight Level 3 são a lista de itens para o Flight Level 2. Tarefas grandes (às vezes chamadas de épicos) são retiradas do backlog para serem priorizadas e incluídas no backlog de implementação para as equipes (Flight Level 1).
As equipes assumem o trabalho de forma puxada quando têm capacidade disponível. Cada ação é acompanhada por “interações ágeis” em intervalos regulares. Essas interações também estabelecem a área de foco para a próxima iteração no Flight Level 2, deixando claro o que o Flight Level 1 precisa executar.”
Além disso, nesse nível é onde as hipóteses são testadas. Um dos maiores desafios das organizações é realizar a priorização das atividades. Muitas vezes, mais importante do que definir o que precisa ser feito, é descartar o que não gera valor na prática. Dessa forma, as organizações evitam o desperdício e conseguem focar no que realmente trás resultado.
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Isso garante, que apenas as iniciativas validadas e que passaram por alguma análise do negócio, demonstrando o real potencial de geração de valor, serão priorizadas pelo time executor – como exemplo os times de TI.
É nesse nível também, que é coletado o resultado de cada entrega. Cada atividade do Flight level 2, deve estar conectada com a meta de flight Level 3 relacionada. Dessa forma, a equipe tática consegue dar o feedback necessário para o negócio, de como a estratégia está evoluindo a cada entrega.
Flight Level 1 - Nível 1: Operacional
Esse é o nível que os times operacionais, controlam o trabalho que precisa ser executado. Um time de TI por exemplo, poderia utilizar ferramentas como Jira para detalhar as atividades que precisam ser desenvolvidas. Mas a ferramenta aqui não é importante, o importante é ter clareza e controle do que precisa ser executado pelo time.
O que preciso para ser ágil?
Um organização que se propoem a ser agil, precisa ter em sua cultura os seguintes pilares:
Exemplo de ciclo de trabalho de um time ágil
A metodologia ágil é baseada no Lean. A imagem abaixo encontrada no blog da consultoria K21, ilustra bem as etapas de trabalho de um time ágil.
Imagem extraída do blog k21.
A demanda nasce como hipótese na camada de negócio ou produto. Essa etapa é chamada de Upstream. Após o devido teste de hipótese, a atividade é validada pelos stackeholders, e é priorizada para desenvolvimento.
O time de desenvolvimento ágil puxa a demanda do backlog e executa. Nessa etapa é comum o time utilizar frameworks como Scrum ou Kanban.
Essa entrega retorna para o negócio na camada de Downstream, onde é validada e colocada em produção junto ao cliente. O negócio captura o feedback, faz medição das métricas e alimenta novamente o backlog, sugerindo novas melhorias.
O time ágil fica em looping nessa dinâmica, tornando-se cada mais eficiente em suas entregas.
Conclusão
Se você acredita que sua organização é ágil, porque investe em ferramentas e tecnologia, cuidado! Essa pode ser uma visão equivocada e você pode estar desperdiçando recursos e uma ótima oportunidade para escalar seu negócio.
Ser ágil não é sobre fazer mais trabalho em menos tempo. Ser ágil significa trabalhar de forma mais leve e inteligente, possibilitando um maior ganho de escala.
Abaixo dois links para quem quiser pesquisar mais sobre o assunto.
Bom estudo! \o/
Texto original publicado na Revista HSM Brasil e adaptado por Mauro Ferraz.
Diretora de Expansão e Novos Negócios | Tecnologia
10 m👏👏