Treinamento e desenvolvimento universidade corporativa Wagner Toyama Cassimiro

As grandes empresas estão vivendo menos.

Em 1964, a idade média das empresas que faziam parte do índice S&P 500 era de 33 anos. Em 2017, essa idade média caiu para 24 anos, e em 2027, espera-se que seja de apenas 12 anos.

Além disso, 86% das organizações estão passando por transformações.

Em 2025, estima-se que 85 milhões de empregos serão perdidos, mas também serão gerados 97 milhões de empregos.

Oitenta por cento dos CEOs estão preocupados com a escassez de talentos para habilidades-chave, e isso está se tornando cada vez mais caro.

Por esse motivo, estratégias como a criação de Universidades Corporativas estão sendo incentivadas.

Para lidar com um mundo em constante mudança, as organizações estão investindo em aprendizado contínuo e capacitação interna. Em média, de 1% a 3% da folha de pagamento é investida em ações de capacitação e desenvolvimento.

Nos Estados Unidos, um colaborador passa em média 36 horas em atividades de capacitação, enquanto no Brasil esse número varia de 15 a 20 horas. Desse orçamento, 51% é direcionado para o desenvolvimento da liderança, e 38% das empresas de médio e grande porte possuem uma Universidade Corporativa.

A Universidade Corporativa (UC) é uma abordagem estratégica para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e a comunidade, visando alcançar as estratégias empresariais da empresa.

Para isso, ela pode oferecer atividades similares às de uma universidade tradicional, como ambientes virtuais de aprendizagem, tutores, avaliação de conhecimentos, pesquisas, certificações e contribuição para a carreira e empregabilidade em geral.

No entanto, uma diferença é que a universidade tradicional tem o foco em gerar e disseminar conhecimentos, bem como fornecer profissionais qualificados para a sociedade, enquanto a universidade corporativa tem o foco na perenidade da organização, na sustentação de competências críticas para o negócio e no desenvolvimento de indivíduos com um viés econômico.

A UC promove ciclos de aprendizagem contínuos.

Atualmente, existe uma fase posterior em que a empresa valoriza a cultura de aprendizado, e o próprio aluno reconhece a importância disso, contando com o apoio de recursos temporais e financeiros da empresa, sendo responsabilizado por seu próprio desenvolvimento.

Existem vantagens em se ter uma UC, como a aproximação do setor de Recursos Humanos na estratégia da empresa e o desenvolvimento de líderes inspiradores para os colaboradores.

A proporção adequada de aprendizado é de 10% em sala de aula, 20% por meio de conversas e conexões entre as pessoas, e 70% por meio da experiência e prática.

Os benefícios desse modelo incluem uma maior probabilidade de as pessoas alcançarem a excelência no desenvolvimento de talentos (3 vezes mais), relatarem uma maior responsividade às mudanças (4 vezes mais), engajarem suas equipes (3 vezes mais), relatarem satisfação dos clientes (2 vezes e serem 3 vezes mais produtivas).

Devemos ter cuidado com o antigo pensamento de que quem possui conhecimento detém o poder.

Hoje em dia, aqueles que compartilham conhecimento têm mais influência, são mais reconhecidos, possuem uma moeda de troca e, portanto, têm mais poder.

Sempre devemos lembrar que o desafio deve estar um pouco acima de nossas habilidades para buscarmos conhecimento e entremos em um estado de fluxo, com alta concentração, proporcionando satisfação.

Se a habilidade estiver muito abaixo do desafio, isso resultará em estresse e não em satisfação.

Somos seres que aprendem e esquecem constantemente.

Esquecemos rapidamente o que aprendemos logo após uma aula, mas se associarmos o aprendizado a uma emoção, será mais fácil reter esse conhecimento.

O sucesso também pode nos ajudar no processo de aprendizagem. Se uma empresa não valoriza a experiência completa de aprendizagem, 85% das pessoas falham em mudar seu comportamento.

No entanto, se estudarmos a forma como o conteúdo é entregue, podemos alcançar 95% de sucesso na aprendizagem.

Devemos envolver as pessoas que precisam do conhecimento para que o planejamento do aprendizado seja bem-sucedido.

É importante explicar os motivos do aprendizado para que os colaboradores se engajem. Suas experiências prévias, desafios de vida e o que desejam construir também são relevantes.

O desafio do aprendizado reside no processo.

A forma como as pessoas aprendem e sua perspectiva sobre o assunto são influentes.

Os principais erros de aprendizagem incluem:

• Na análise do problema: nem tudo pode ser resolvido apenas com capacitação; é necessário estudar a causa raiz e envolver os stakeholders.
• No design: não devemos desalinhá-lo com o negócio, adotar formatos convenientes, mas ineficazes, e não explorar a aprendizagem informal.
• No desenvolvimento: subestimar os custos, não dar atenção à aprendizagem informal e não enfatizar a experiência do usuário.
• Na implementação: gastar tempo e recursos em itens que não agregam valor, não planejar a implementação e não convidar os stakeholders para participar.
• Na avaliação: não equilibrar evidências qualitativas e quantitativas e não buscar aprimoramento contínuo.

Na empresa, o mais importante é avaliar o resultado e não apenas a reação por meio de uma prova. Segundo Kirkpatrick, se já obtivermos o resultado desejado, podemos parar de avaliar.

No entanto, também podemos considerar o comportamento, conforme proposto pelo professor Wagner do MBA. Se ainda assim não for satisfatório, podemos pensar na reação e no aprendizado, como, por exemplo, a nota que damos ao professor após uma aula e as notas das provas, comuns na vida acadêmica.

Em nosso país, há pouca avaliação em relação aos resultados se comparado a outros países, como os EUA.

Devemos avaliar os custos da capacitação com métricas de resultados para determinar se o investimento vale a pena.

As tecnologias podem auxiliar na medição de maneira personalizada e não precisamos esperar para aumentar a dinâmica do processo de aprendizado.

Na realidade atual do trabalho, as atividades não rotineiras e analíticas estão aumentando, e para isso, precisamos mobilizar a competência coletiva para desenvolver as equipes.

Os líderes que não se preocupam com a educação de sua equipe apresentam um desempenho quase 30% inferior.

Oitenta por cento das organizações consideram seus programas de desenvolvimento de líderes ineficazes, sendo que apenas 12% das pessoas aplicam as novas habilidades aprendidas nos programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D).

Isso gera um impacto negativo, uma vez que 86% das organizações não possuem um banco de talentos, e de 80% a 90% das demissões de líderes ocorrem devido à falta de habilidades interpessoais (como engajamento e resolução de conflitos).

O clima organizacional é impactado em 70% pelo líder.

O líder deve garantir que o aprendizado seja ágil, atuar como embaixador buscando recursos, descentralizar, ser curador selecionando conhecimento, ser mentor e coach, ser exemplo e conector.

Para impulsionar o desenvolvimento, o líder deve realizar conversas de forma permanente!

Por: Dra. Nancy Gasparini