Vantagem Competitiva
Dentre as diversas definições do conceito da administração, a que mais me agrada é: “A ciência da tomada de decisões”. O que torna esta ciência tão importante é o fato dos nossos recursos serem escassos, criando os famosos custos de oportunidade ou Trade-off. A natureza do trabalho de um administrador é tomar decisões, e sempre que isto acontece, algo foi descartado, eis o custo de oportunidade. Neste artigo, procuro trazer uma situação comum em nosso mercado.
O que é prioridade na corporação: corrigir os pontos negativos ou se aprimorar nos pontos positivos? Para a discussão ficar interessante, ela precisa acontecer de forma realista, sem ilusões de que ambos são prioridade. Lembre-se de que recursos sempre serão limitados, em algum momento você precisará fazer uma escolha em detrimento à outra.
Em tempo, me refiro a pontos negativos e positivos no âmbito estratégico, elementos como: Inovação, qualidade, excelência operacional, preço, distribuição geográfica, agilidade na entrega, personalização, pós-venda, etc. Destes, quais eu sou bom, quais não? Me aprimoro no que já sou bom ou trato de corrigir por completo meus gaps?
A resposta para este trade-off nasce de um antigo conceito disseminado por Michael Porter, a vantagem competitiva. Neste conceito, a base de sustentação para a perenidade de qualquer empresa é a detenção de um diferencial competitivo. Uma característica sólida, que represente valor ao seu cliente, e que lhe diferencie dos concorrentes. A vantagem competitiva permite que a empresa cobre de forma justa por seu produto ou serviço e mantenha determinada carteira de clientes.
Uma segunda linha de pensamento estratégico que nos auxilia nesta situação-problema, é o modelo de disciplina de valor de Treacy e Wiersema. Os autores apresentam três possíveis disciplinas de valor: Liderança de Produtos; Excelência Operacional; Intimidade com o cliente. O conceito é amplo, mas especificamente para nossa discussão, o que é mais relevante é a leitura de que as empresas precisam ser suficientemente boas em duas das proposições de valor, e ser líder na terceira.
Com base nestes conceitos, é fácil entender porque empresas podem ter sérios problemas quando decidem concorrer exclusivamente por preço, sem qualquer outro diferencial. Importante: a redução de preço à qual me refiro é aquela que implica em redução da margem de ganho. É essencial diferenciar esta redução de preço, daquela redução sustentável, que se constrói baseada em aumento da eficiência, a qual gera redução de custos, e consequentemente permite à empresa operar com menor preço, sem comprometer sua margem de ganho. Se a redução do preço estiver fundamentada em um severo corte de sua margem de ganho, reveja sua estratégia e volte à pergunta inicial: Quais investimentos devo priorizar?
O segmento de viagens corporativas é propício para a exploração de todas estas possibilidades, visto que há grande pluralidade na maneira como as empresas fazem o seu gerenciamento de viagens. Considerando as variações de porte, segmento, multinacionais ou não, o foco de cada uma delas pode variar entre: qualidade no atendimento; foco em indicadores e gestão; controles administrativos; custos; padrão global; soluções tecnológicas personalizadas, dentre outros. Há grandes oportunidades para as TMC`s refletirem qual destes deve ser seu pilar de sustentação, dentro do conceito de diferencial competitivo.
Em resumo, os ingredientes são: Pontos positivos, pontos negativos e recursos limitados. Você é o “cozinheiro”, e o objetivo é uma receita de resultado positivo para a empresa. O que eu faria? Sem qualquer dúvida, priorizaria os pontos positivos até que eles se tornem visivelmente um diferencial competitivo, isto é essencial e nenhuma empresa deveria abrir mão. Ao mesmo tempo, aplicaria esforços para correção de gaps, mas com objetivos menos ambiciosos, definindo o que é preciso ser feito para que eu seja suficientemente bom naquilo para não comprometer a operação da empresa.