Você conseguiu achar o ponto certo de delegação dos sócios no seu negócio familiar?

por Aline Porto , Ana Silvia Resende e Maria Fernanda Brasil

“É o nosso patrimônio, então quem decide somos nós”.

Já trabalhamos com empresas onde os proprietários sabotaram o sucesso do próprio empreendimento, através de maneiras inapropriadas de exercer o seu poder. Existe inclusive um caso famoso da Harvard Business School – J. Perez Foods – sobre isso. Nele, uma das proprietárias de uma empresa familiar, chamada Mercedes, começa a interferir nas decisões de recursos humanos, demitindo empregados a torto e a direito. Ironicamente, embora o caso tenha sido escrito para criticar a ação de Mercedes, quando o discutimos em palestras com famílias empresárias, os participantes em geral questionam o pai de Mercedes, que não conseguiu encontrar um papel apropriado para a filha na empresa. Isso a teria levado a procurar maneiras muito inapropriadas de exercer seu poder. 

A falta de delegação apropriada pode ser bastante nociva ao andamento do negócio.Contudo, o excesso de transferência de poder a outros também pode prejudicar o futuro da empresa familiar.

Vejamos o caso da família de Charles. Seu pai havia fundado a empresa nos anos 60 e, depois de fazê-la crescer até alcançar um faturamento de US$ 500 milhões anuais, passou o negócio para o filho Charles e seus quatro irmãos, e então se afastou das atividades e finalmente também do conselho de administração.  

Para alguns, podia parecer a sucessão perfeita; mas na realidade, foi uma perfeita cilada. Os cinco irmãos não conseguiam exercer nenhum controle sobre o negócio. O CEO – contratado pelo pai – tinha se habituado a conduzir a empresa com muito pouca orientação dos sócios. As cadeiras do conselho de administração estavam todas ocupadas por amigos do pai, alguns dos quais duvidavam da capacidade empresarial dos herdeiros. Mesmo depois de terem trocado o presidente e substituído alguns membros do conselho, os irmãos ainda estavam tendo dificuldade para imprimir sua marca ao negócio. 

Então algo aconteceu. Em uma reunião do conselho de acionistas para estabelecer as prioridades do negócio, Charles se cansou da interminável conversa sobre como convencer os conselheiros e a diretoria a fazer o que os proprietários queriam. Ele deu um basta e resolveu tomar as rédeas da situação.  “Por que temos que nos submeter às vontades do conselho?”, perguntou. “Esta empresa é a nossa.  É o nosso dinheiro”.

Foi como se placas tectônicas começassem a se mover. Os irmãos decidiram esclarecer suas expectativas para o negócio em uma declaração de visão. Pediram aos conselheiros para mudar as métricas que eram usadas para medir o sucesso da empresa de um foco no faturamento bruto para uma ênfase no retorno sobre o capital investido. Passaram a assumir certas decisões fundamentais e trabalharam com o conselho de administração para implementá-las. Houve, é claro, algumas discordâncias inevitáveis, mas no final a direção se adaptou ao papel mais atuante que os membros da família queriam desempenhar no negócio que, afinal, pertencia a eles.  

Avaliando esses dois exemplos, podemos discutir: “Qual o papel apropriado dos donos de negócios familiares?”. Nossa visão é que os proprietários mais bem-sucedidos, quando não atuam como executivos do próprio negócio, são aqueles que reservam para si um limitado número de decisões muito importantes. São elas:

• Definição dos objetivos do negócio. Muitos proprietários de empresas familiares não estão interessados apenas em retorno financeiro; pensam também em ter membros familiares na gestão, em liquidez para seu estilo de vida ou investimentos diversos, ou contribuições para a comunidade. Os donos precisam ter seus objetivos muito claros, sabendo que se não o fizerem, o negócio pode acabar servindo aos interesses de outras pessoas.  
•  Estabelecimento de métricas para medir o sucesso do negócio.  É comum acionistas receberem informações de mais ou de menos. Para receber o que realmente precisam, devem definir quais metas perseguir e quais métricas querem acompanhar para monitorar o desempenho do negócio - e então é preciso ter um espaço onde possam discutir regularmente esses resultados.  
• Escolha dos membros do conselho de administração. É importante lembrar que o principal trabalho do conselho é proteger os interesses do negócio e, em consequência, de seus acionistas. Assim, os proprietários precisam definir e controlar o processo pelo qual os membros do conselho são selecionados e avaliados. Esse processo pode ser mais complexo pelo fato de os próprios acionistas serem muitas vezes eles mesmos parte do conselho de administração. Portanto, precisam estar muito cientes, e serem criteriosos, para distinguir seus papéis e responsabilidades, e saber escolher, mesmo dentre os membros da família, aqueles que estão mais preparados para servir no Conselho.
• Determinação da política de dividendos.  O conselho de administração geralmente toma a decisão anual sobre o pagamento dos dividendos. Mas os acionistas deveriam definir a política geral de distribuição ao longo dos anos, e compartilhar com o conselho suas preferências sobre quanto do lucro reinvestir e quanto retirar. Isso é importante: na ausência do rigor do mercado, a política de dividendos é um meio de manter a disciplina na administração por meio da limitação dos recursos que se pode ter acesso para o negócio.  

Para além disso, os melhores proprietários, quando não estiverem na gestão, não deveriam se envolver: devem delegar as decisões administrativas e deixar o conselho e os diretores fazerem o trabalho para o qual foram contratados.

Testando na prática

Então, como o seu grupo de acionistas está se saindo? Criamos um breve teste a partir de nosso trabalho com diversos clientes. Avalie seu grupo de sócios no negócio familiar em cada uma das questões abaixo: pontuando 3 como “muito bem” e 1 como “nem um pouco”.

Definição dos objetivos

1. Vocês discutem e colocam no papel os objetivos específicos que esperam alcançar – por exemplo, crescimento, liquidez, emprego de familiares?
2. Vocês estabeleceram, e comunicaram ao conselho de administração e aos diretores, orientações claras sobre os objetivos que eles devem atingir e o que não devem fazer sem autorização prévia?

Avaliação do desempenho

1. Vocês estão de acordo sobre as principais métricas para avaliar o desempenho da empresa? Já estabeleceram uma lista dessas métricas?
2. Essa lista compara o desempenho de sua empresa com seu grupo de pares?
3. Vocês têm um espaço para discutir regularmente o desempenho da empresa, no qual seus pontos de vista são ouvidos pelo conselho de administração e pelos diretores?

Escolha dos membros do conselho de administração.  

1. Vocês escolhem ativamente os membros do conselho – ou seja, consideram diversos candidatos, definem critérios claros e discutem as qualificações de cada um?
2. O conselho representa claramente os interesses dos acionistas, mais do que os da diretoria ou do próprio conselho?
3. Vocês deixam claro quais decisões vão delegar ao conselho e à diretoria, e em quais querem ser envolvidos?

Definição da política de distribuição

1. Vocês discutiram, colocaram no papel e comunicaram para o conselho de administração como querem que seja feita distribuição dos lucros e/ou a política de dividendos?
2. Vocês têm uma reunião anual onde discutem entre vocês suas preferências para receberem dividendos versus reinvestir no negócio?

Entre nossos clientes, descobrimos que uma pontuação de 25 ou mais significa que eles têm o controle adequado sobre suas empresas. Uma pontuação de 15 a 24 indica que ainda não encontraram a melhor maneira de serem proprietários de fato. Uma pontuação de 14 ou menos sugere que os sócios podem estar perdendo o controle da empresa, ou interferindo excessivamente na gestão.  

Se você teve dificuldade em responder à algumas das perguntas da pesquisa porque seu conselho de administração e o grupo de proprietários são um só, você descobriu um problema fundamental. Vale então a reflexão: como podemos separar melhor as nossas decisões de sócios das decisões de conselho?

Como você se saiu no teste acima? Você está cuidando dos próprios negócios da forma adequada?

** Alguns detalhes que identificariam esse negócio foram mudados para proteger a confidencialidade do cliente.   

Baseado em artigo publicado por  Josh Baron e Rob Lachenauer na Harvard Business Review