“Cuida, meu filho”

Voltemos mais uma vez aos casos práticos, para tornar mais claros os benefícios que a presença de um CEO profissional pode trazer para uma empresa familiar. Esse profissional precisa ter um viés de estrategista, agindo como o piloto que define a rapidez e a rota em que o navio será conduzido. Também conhecido como diretor-geral, esse líder deve ter uma razoável capacidade de comunicação e carisma, porque terá que transmitir com clareza à sua equipe e aos demais funcionários da companhia o que espera que eles façam, de preferência acrescentando uma pitada de feitiço motivador. Ele é o gestor de fato, que responde pelos resultados do negócio, de quem ainda se espera que atue como embaixador da organização, seja diante de clientes, representantes da esfera pública ou investidores externos.

O exemplo a seguir se passou com uma empresa familiar de médio porte, bastante tradicional na fabricação de componentes para motores, localizada em um município da Grande São Paulo. O negócio foi criado no início da década de 1960, na esteira da consolidação da indústria automobilística no Brasil. O fundador da companhia foi um dos pioneiros na fabricação de autopeças no país e até falecer, no início dos anos 2000, sempre teve uma participação relevante nos bastidores patronais do segmento. Quando morreu, seu filho tinha 28 anos de idade e se viu forçado a assumir as rédeas da fábrica. Desde os primeiros dias, esse sucessor foi confrontado com uma forte pressão, vinda do lado que menos esperava: a própria família.

A questão é que o sustento de sua mãe e de sua irmã dependia exclusivamente dos dividendos que recebiam do negócio familiar. Ambas se mostraram instantaneamente preocupadas com a mudança de comando e passaram a externar com frequência dúvidas se ele seria capaz de tocar a empresa adiante na ausência do pai. Ao chegar em casa, quase todo dia o sucessor escutava da mãe: “Pelo amor de Deus, cuida, meu filho. Toma conta desse negócio direito, porque é tudo o que nós temos”.

Para piorar, pouco tempo depois de assumir a cadeira do pai, esse filho percebeu que a companhia era grande demais para ele administrar e que a tarefa estava além de suas capacidades. Ele então decidiu procurar um executivo experiente do mundo automotivo, amigo do falecido pai, e esse conselheiro lhe disse que a melhor alternativa era buscar um profissional de mercado para fazer o papel de CEO.

Alguns dias depois o sucessor me procurou, também em busca de conselhos. Sem saber da primeira sugestão, apontei o mesmo caminho. O filho, então, foi atrás de um headhunter para selecionar candidatos e eu o ajudei informalmente no processo. A empresa acabou por contratar um executivo que eu conheci bem nos meus tempos de Valeo para assumir a direção-geral da empresa da família.

O tempo passou e alguns meses mais tarde reencontrei o herdeiro. “Eu tirei das minhas costas um peso gigantesco”, disse, depois de me dar um forte abraço. O maior motivo para o alívio era simples: além da segurança de que a gestão do negócio estava nas mãos de alguém competente, ele tinha voltado a ser visto pela mãe e pela irmã como o que de fato era – filho e irmão –, e não mais como o administrador que punha em risco o patrimônio da família.

Bruno Ferrari Salmeron

Autor do livro “Governança em Família: da fundação à sucessão”, é diretor de Operações da Divisão Automotiva da Schulz S.A., membro do Conselho do Sindipeças (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores) e coordenador do Capítulo de Santa Catarina do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

O livro pode ser adquirido no site da Editora Évora, através do link:

www.editoraevora.com.br/governanca-em-familia