Genç mali işler yöneticileriyle sohbetler 16: Bütçe hazırlama konusuna geniş bir perspektiften bakalım.

Sevgili genç meslektaşlarım, yılın son çeyreği birçok işletme için bütçe hazırlama dönemi olduğundan gelin birlikte zihin açıcı bir egzersiz yapıp bütçe kavramına biraz daha geniş bir açıdan bakalım.

Yapılan araştırmalar gösteriyor ki ülkemizde şirketlerin birçoğu hiç bütçe hazırlamazken geriye kalanlar da geleneksel bütçe hazırlama yöntemlerini kullanıyorlar. Geleneksel bütçe sadece bir takvim yılı için hazırlanır, önceki yılın sonuçlarını kıyaslama noktası olarak alır, rekabet boyutunu dikkate almaz, merkezi bir yaklaşımı vardır ve kontrol adaklı olduğundan operasyon ekibine birçok sınır koyar. Tüm bu sınırları esnetebilmek için öncelikle işe zihinsel olarak farklı yaklaşmak gerekli; işletme yönetimi bütçeyi zorunlu ve yararsız bir süreç olarak görmeyip bütçeden gerçekten yarar sağlamayı düşünmekle işe başlamalı. Daha sonra da şu soruları sormalı:

·      Bütçemiz ile stratejik hedeflerimiz arasında bir bağlantı var mı?

·      Bütçemizde müşteri odaklı bir yaklaşım mı, içeriye dönük bir yaklaşım mı var?

·      Bütçe rakiplerimizle kıyaslama içeriyor mu?

·      Merkezi karar almayı mı güçlendiriyor yoksa ana faaliyetleri yürüten ve müşteriyle temas halindeki yöneticilere daha fazla yetki vermeyi destekliyor mu?

·      Hedefler sadece üst yönetimin dikte ettiği rakamlar mı, yoksa yönetim takımının tamamınca benimsenmiş mi?

·      Makro ekonomik gelişmeleri ve rekabet şartlarındaki dönüşümü dikkate alıyor mu?

Bunlara benzer soru ve sorunların çözümü için geleneksel bütçe hazırlama tekniklerinin ötesine geçmek gerekiyor. Bu nedenle de bazı modern bütçeleme teknikleri ortaya atıldı ve her yıl daha fazla işletme tarafından uygulanıyor. Bunlardan bir kaçıyla ilgili görüşlerimi özetleyeyim:

·      Örneğin eğer şirketinizin amacı maliyetleri azaltmaksa sıfır tabanlı bütçeleme tekniğini uygulamanızı öneririm. Bu teknikte geleneksel yaklaşımda olduğu gibi önceki yıl verileri dikkate alınarak değil, giderlerin tamamı sıfırdan ve gerekliliği sorgulanarak bütçelenir. Örneğin geçen yıl fuar bütçemiz şu kadardı, bu yıl da bunu öngörülen enflasyon oranında arttıralım yaklaşımı yerine, gelecek yıl pazar payımızı arttırmayı hedeflediğimiz şu ülkelerde yeni müşteri edinmek için şu aylarda düzenlenecek şu fuarlara şu ekiplerle katılmalıyız; kişi başı ulaşım maliyeti, konaklama maliyeti, yeme içme maliyeti de şu kadar olacak şeklinde detaya girilir. Ayrıca bütçede yer alacak her maliyet kaleminin şirketin hedeflerine ulaşmasına katkısının ne olduğu da net olarak belirtilir. Bu konuda bahsedilmesi gereken çok konu ve farklı boyutlar olduğundan eğer şirketinizin maliyet azaltma hedefi varsa bu kavramı araştırmanızı öneririm.

·      Şirketinizin süreçlerini geliştirmek, iş birliğini ve takım çalışmasını desteklemek, ürünlerinizin gerçek brüt karlılığını hesaplamak ve fiyatlama yapınızı güncellemek istiyorsanız aktivite tabanlı bütçelemeyi incelemenizi öneririm. Aktivite tabanlı bütçelemenin tam anlamıyla uygulanabilmesi için de aktivite tabanlı maliyet sisteminin kurulması gerekli olduğundan, böyle bir ihtiyaç olduğunu tespit ettiyseniz gelecek yılın projesi olarak belirleyip öncelikle bu projenin maliyetini bütçelemenizde yarar var. Geleneksel maliyet sistemlerinde dolaylı maliyetler ürünlere belirli dağıtım anahtarları kullanılarak dağıtılır. Bu durumda ürünlere yüklenmesi gerekenden daha çok veya daha az dolaylı maliyet yüklenebilir. Bu da ürün maliyetlerinin yanlış hesaplanmasına yol açabilir. Aktivite tabanlı maliyet sisteminde ise maliyetler önce belirlenen faaliyetlere yüklenir. Maliyetlerle faaliyetler arasında gözlemlenebilir ve net bir bağlantı olduğundan, faaliyet maliyetleri doğru hesaplanmış olacaktır. İkinci aşamada ise söz konusu faaliyetlerde biriken maliyetler ürünlere yine net ve takip edilebilir adil yöntemlerle aktarılır. Sonuçta ürün karlılıkları geleneksel maliyetlere kıyasla çok daha doğru hesaplanmış olur. Faaliyet tabanlı maliyet sisteminin uygulandığı şirketlerde bütçe süreçleri de yukarıda bahsettiğim şekilde yararlar sağlayacaktır. 

·      Takvim yılı baz alınarak yapılan geleneksel bütçelerde yılın sonuna yaklaştıkça bütçelenen ileriye dönük kalan kısım gittikçe daraldığından sürekli güncellenen dinamik bir bütçe yapmak çözüm olabilir. İngilizce literatürde rolling forecast olarak yer alan bu terimi dilimize dinamik bütçe veya güncellenen bütçe olarak çevirebiliriz. Bu sistemi uyguladığınızda örneğin bütçelenen 12 aylık dönemin 3 aylık kısmı geride kaldığında, yani geriye 9 aylık bütçelenmiş kısım kaldığında ileriye dönük 3 aylık daha bütçe yapıp sürekli 12 aylık perspektifin görülmesi sağlanır. Böylece bütçe varsayımları da üç ayda bir güncellenmiş olur. Bu durumda tek seferde 12 aylık bütçe yapılması gerekmeyeceğinden daha sık ama daha az efor sarf ederek sürekli güncel ve 12 aylık perspektifi içeren bir bütçeye sahip olunacaktır.

·      Bütçe ötesi (beyond budgeting) kavramına göre ise bütçe sürecinin asıl amacı organizasyonun yeterince çevikleşerek organik bir örgüte dönüşmesidir. İşletme eğer çevresindeki değişimlere yeterince hızlı ve etkili yanıtlar veremezse devamlılığı tehdit altına girebilir. Geleneksel bütçedeki kontrol ve yönlendirme kavramları yerini uyum sağlama ve yetkilendirme kavramlarına bırakır; dolayısıyla örgütsel yapının daha yerinden yönetimci olmasına ve hatta kurum kültürünün değişimine de yol açar. Bu kavramın amacı kurumun tüm potansiyelini ortaya çıkararak sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmaktır. Önerdiğiniz bu harcama kalemi bütçede var mı sorusu yerini bu harcama şirketimize gerçekten yarar sağlayacak mı sorusu alır. Sadece bir bütçeleme tekniği olmanın çok ötesinde kapsamlı bir içeriğe sahip bu kavramı araştırmanızı öneririm.

Bütçenin şirketinize yarar sağlamasını ve ekipçe keyif alacağınız bir süreç olmasını dilerim, sağlıcakla kalın.