Organizasyonel Silolaşma ve Değişim Yönetimi Üzerine

Organizasyonlarda silolaşma konusunu hepimiz biliyoruz. Değişim yönetimi açısından önemli bir risk. Hele ki silolaşmaya yalnızca "departmanların kendi çıkarları için -gereğinden fazla- otonom hareket etmesi" olarak değil de, çalışanların temel bazı problemleri dile getirme isteksizliği & yılgınlığı ile oluşan, zamanla kronikleşen bir "öğrenilmiş çaresizlik" kültürünün bir yansıması olarak bakarsak, işler biraz daha zorlaşıyor.

Silolaşmayı yalnızca departmanlararası –yatay- düzlemde değerlendirmiyoruz, seviyeler arası -dikey- alanda da değerlendirmek gerekiyor. Dolayısıyla 2 boyut var. Burada önemli olan silolaşma yaratan faktörleri -sistem bakış içinde- doğru tespit edebilmek. «Sistem bakış açısını» örnekleyelim, ama önce kısa bir tanım...

Organizasyonlarda Kişilerarası İletişimin Mekaniği

Harvard Business School profesörlerinden ve «hareket bilim» adı altında organizasyonel gelişim konusunda önemli katkıları bulunan Chris Argyris, organizasyonel bilinçaltının çalıştığını ve eğer temel varsayımlar sorgulanmadan harekete geçilirse bunun nasıl «kendi kendini gerçekleştiren kehanetler» yaratabildiğini ortaya koyuyor. Şöyle diyor; ilişkide olduğumuz kişilerin davranışlarına bakarak bu davranışın nedenleri ile ilgili kendi inanç sistemimizden kaynaklanan varsayımlarda bulunuyoruz. Bu varsayımlarla yola çıkarak genelde bilinçdışı gösterdiğimiz «tepkisel» davranışlar da karşı tarafın bizle ilgili varsayımlarını aynı şekilde güçlendiriyor. Bir süre sonra ilişki (bunu kişi-kişi ilişkisi veya takım-takım ilişkisi olarak yorumlamak mümkün) tarafların birbirini «anlamadığı» ve kendi «hak»lılıklarını savundukları sağlıksız bir duruma evriliyor. İşin sonunda da tarafların birbirlerine yönelik baştaki inançları kendini doğrulamış oluyor. (Self-fulfilling prophecy)

Bir örnek; Enneagram 1 tipi mükemmelliyetçi bir anlayışın organizasyonel yansıması ve mükemmelliyetçiliğin «kendi kendini doğrulama» mekanizması

Her yönetim bir anlamda "mükemmeliyetçidir" ama burada kastedilen bireyler & takımlar kalite, doğruluk, detaycılık, ilkelilik, amaçlılık, kontrollü hareket, objektif tutum, rasyonel bakış açısı gibi değerleri ön plana çıkarırlar. Politika ve prosedürlere yüksek önem verirler ve bunları oluşturmak & yeniden oluşturmak için zaman harcamaktan kaçınmazlar. Disiplinli, yapılandırılmış, rol, sorumluluk ve görevlerin net belirli olduğu bir takım ortamını tercih ederler. Neyin «doğru» neyin «yanlış» olduğuna dair net ifadeler kullanırlar. Eğer bu arketipin özellikleri aşırıya götürülürse, katı olma, hataya karşı toleranssız olma, yeni şeyler öğrenmeye karşı esnek olamama, farklılıklara karşı savunmacı bir tutum sergileme, eleştiriye kapalılık gibi negatif yansımalar ortaya çıkabilir. Alttaki örnek şema "mükemmelliyetçi "A"nın "diğerleri" ile ilişkisini stres durumunda özetliyor.

Örneklenen yapı tipik bir yönetim - çalışan gerginliği şeması; güvenmeyen – kontrolcü yönetimin çalışanları genelde yeterince inisiyatif almamakla ve kalite odaklı olmamakla suçladığı, çalışanların da yönetimi yeterince sorumluluk vermeme, karar süreçlerine katmama, yaratıcılıklarının desteklememe açısından eleştirdiği bir etkileşim. Çıktısı da şu; gitgide kopan, sığlaşan ve duyguların pek az konuşulduğu gündelik bir iş iletişimi ve stres yaratan bir organizasyon kültürü... İşe yatay - departmanlararası etkileşim açısından bakınca da benzer şemaları oluşturmak mümkün. Önemli bir konu da şu; yöneten – yönetilen ilişkisi bir şekilde güven ekseninde ve açık ilerlemiyorsa, ortaya çıkan "stres kültürü", ortak amaç, paylaşım, birlikte kutlama gibi pozitif tutumlardan ziyade, bireysel öncelik, bilgi saklama, takım oyununa güvenmek yerine aşırı uzmanlaşma vb. tepkileri tetikliyor. Yani işler iyice karışıyor.

Şemada örneklenen olayın psikolojik yanı da şu; her zaman gizli varsayımlarımızın farkında olamayabiliyoruz ve «neye» «nasıl» tepki vereceğimizi özellikle stres altında iken %100 bilinçli bir şekilde seçme özgürlüğüne sahip değiliz. Olması gereken ise, bir şekilde «istenmeyen» duyguları açığa çıktığında ne bastırmak ne de akışına kapılmak; farkında olmak ve «duygusal stratejilerimizin» bizi çekmeye çalıştığı «ego» kalıplarına düşmeden «bilinç»li & özgür bir hareket sergilemek. Bu konunun detayına burada inmeyeceğiz ancak bununla ilgili koskoca bir «farkındalık» külliyatı mevcut olduğunu söyleyebiliriz.

Hal böyleyken "çalışanların sorumluluklarını doğru yerine getirmemesinin" faturasını iş tanımlarının, performans kriterlerinin veya yetkinliklerin eksikliğine kesmek ve danışmanlık alarak bu sorunlardan kurtulacağını ummak biraz fazla "iyi niyetli" bir beklenti oluyor.

Organizasyonel Davranış Kalıplarımı Nasıl Belirlerim?

Enneagram bunu belirlemek için muhteşem bir araç. Enneagram, modern versiyonlarında bireysel koçluk, takım koçluğu ve organizasyon kültürü analizlerinde kullanılabilen bir «kişilik yapısı haritalandırma» metodolojisi. Kökenini Pisagor matematiği, felsefe, psikoloji, maneviyat ve farklı mistik perspektiflerin bir kesişiminde buluyor ve 1900’lerin ilk yarısında G.I. Gurdjieff tarafından yeniden keşfedilip, bilinir kılınıyor. Ardından Oscar Ichazo ve Claudio Naranjo tarafından psikoloji bilimine uyarlanıyor ve böylelikle Enneagram’ın koçluktan, takım fasilitasyonuna, organizasyon incelemeden, kariyer yönlendirmeye, eş veya çocuk ilişkileri gibi ikili ilişkilerin analizi ve gelişiminden, pazarlamaya pek çok alanda kullanımına kapı aralanmış oluyor. Bizim bahsedeceğimiz versiyonu ise bireysel koçluk, takım koçluğu ve organizasyon kültürü incelemeye dayalı olarak geliştirilmiş özel bir versiyonu…

Enneagram çok güçlü bir araç ve metodoloji, çünkü eylemlerimize yön veren temel motivasyonları hatta bilinçdışı stratejilerimizi ve kaygıdan doğan savunma stratejilerimizi anlamaya yardımcı oluyor; hem de birey için olduğu gibi, takım ve organizasyonlar seviyesinde de. 9 ana Enneagram tipi, 27 alt tip, bu alt tiplerin dinamik geçişkenlikleri, her tipin kanat uyarlamaları, ve kendine özel gelişim yolları ile birlikte, yalın ve derin bir kavrayış sunuyor. Bireyleri, takımları veya organizasyonları «sınıflandırmak» veya «etiketlendirmek»ten ziyade, farkındalık ve gelişim için patikalar sunuyor. Önceki kısımlarda anlattığımız «değişime karşı bağışıklık sistemi» ile ilişkisi şu; bağışıklığa yol açan gizli kalıpları her tipe özel olarak keşfediyoruz, ve her tipe özel olarak gelişim patikaları oluşturuyoruz. Bu aslında küçük çaplı bir devrim; «kişilere veya takımlara uyarlanan tek bir yaklaşımdan» değil, «kişiye veya takımın gerçeğinden doğan» bir stratejiden bahsediyoruz.

Yazı devam edecek…

Enneagram’ın bireysel, takımsal ve organizasyonel bağlamda kullanımı ile ilgili daha detaylı bir bilgi için tıklayınız.