PROJE YÖNETİMİNİN EVRİMİ

Proje Yönetimi her sektör ve her kuruluş için en önem taşıyan veya taşıması gereken bir konudur. Tüm kuruluşlar yeni teşebbüslerin uygulanmasına küçük ya da büyük olmakla birlikte en azından bir seferinde yada kendi teşebbüsleri olmasa bile diğerleri tarafından dolaylı şekilde katılırlar. Bu teşebbüsler, yeni bir ürünün veya hizmetin geliştirilmesi gibi çeşitlilik gösterebilir; imalat teşebbüsünde yeni bir üretim hattının kurulması; halkla ilişkiler ve tanıtım kampanyası; inovasyon projesi veya büyük bir inşaat yatırım programı, vb.

Geçmiş Zaman İçerisinde Proje Yönetimi…

Yatırımcılar, finansörler ve dolayısı ile müteahhitler, 1980'lerde kalite ile, 1990'larda küreselleşme ile ilgiliyken, 2000'li yıllarda hızla ilgili hale geldiler. Diğer bir deyişle kuruluşlar, rakiplerinin önüne geçmek için, çok yönlü uzmanlığa ihtiyaç duymakla birlikte gelişmiş teknolojik ürünlerin pazara kısa sürede sürülmesi ve hizmetlerin ve süreçlerin geliştirilmesi ile sürekli olarak karşı karşıya kaldılar. Proje yönetimi, kullanımını anlayan ve uygulayacak yeterliliklere sahip kuruluşların elinde çok önemli ve güçlü bir araç haline geldi.

Kuruluşlardaki proje yönetimi yeteneklerinin geliştirilmesi, bilgi yönetimi sistemlerinin uygulanması ile eş zamanlı olarak, kurumsal ekiplerin takım odaklı görevleri, çizelgeleri ve kaynak ayırmalarını senkronize ederek planları tanımlama ve pazara giriş projelerini yönetme konusunda ortaklık içinde çalışmasına izin verir. Aynı zamanda, çapraz işlevli ekiplerin proje bilgileri oluşturmasına ve paylaşmasına olanak tanır. Ayrıca, bilgi yönetim sistemleri, proje yönetimi uygulamalarının gerçek zamanlı bir ortamda gerçekleşmesine izin verme potansiyeline sahiptir. Potansiyel proje yönetimi yetkinliğinin bir sonucu olarak, yerel, ulusal veya global olarak dağınık kullanıcılar aynı güncellenmiş proje bilgilerini aynı anda, proje zaman çizelgeleri, zorlu tartışmalar ve diğer ilgili belgeler de dahil olmak üzere görüntüleyebilir ve bunlarla etkileşime geçebilir. Dağınık kullanıcı terimi daha geniş bir anlam kazanmaktadır. Yalnızca çapraz işlevli yönetim ekiplerini değil, aynı zamanda kuruluşun tedarik zincirinden ve iş ortaklarından gelen uzmanları da içerir.

Makro düzeyde; kuruluşlar, küçük veya büyük olsun girişimlerini zamanında, maliyet bütçesi dahilinde ve öngörülen kalitede sağlamak için proje yönetimi tekniklerini uygulamaya motive edilir.

Mikro düzeyde; uygun bir bilgi yönetim sistemi ile birleştirilen proje yönetimi, proje yükü giderlerini azaltmayı, proje işyerini proje ekiplerinin ve ilgili ekip üyelerinin çalışma tarzına uyacak şekilde özelleştirmeyi, stratejik projelerin yönetici ve yönetim kademelerini gerçek zamanlı ve proaktif olarak bilgilendirmeyi, proje ekibi üyelerinin doğru, anlamlı ve zamanında proje belgelerini paylaşmasını, proje ekibinin kritik görev sürelerinde karşılaştığı sorunların çözümünde kendisinden emin olmasını sağlar.

Ancak: kuruluşlarda proje yönetimini uygulamak için ortaya konulan motivasyon ve hedefler, övgüye karşın proje başarısını garanti etmez. Bununla birlikte, proje başarısının anlamını ve başarısını tartışmadan önce, bu aşamada kısa bir proje yönetimi geçmişi sunmak daha uygun olacaktır.

Proje Yönetiminin Kısa Tarihi…

Proje yönetimi Mısır çağından kalma olup binlerce yıldır uygulanmaktadır. Mısır piramtleri MÖ 2570, Çin Seddi ise MÖ 208 yıllarında tamamlanmışlardır.

Ancak kuruluşlar, 1950'lerin ortalarında karmaşık projelerde resmi proje yönetim araçlarını ve tekniklerini uygulamaya başlamıştır. Modern proje yönetimi yöntemleri, kökenlerini Amerika Birleşik Devletleri'ndeki projelerden almıştır. Bu projelerde planlama ve kontrol şeklinde iki paralel farklı sorun yaşanmıştır.

Bunların başında ABD donanması gelir. Polaris Füze projesindeki sözleşmeler, daha önce hiç kullanılmamış ve benzersiz olan parçaların araştırılması, geliştirilmesi ve imalatı ile ilgiliydi. Bu proje, yüksek belirsizlik ile nitelendirildi. Ne masraf ne de zaman doğru bir şekilde tahmin edilemiyordu. Dolayısıyla, tamamlanma süreleri olasılıklara dayanmaktaydı. Zaman tahminleri iyimser, kötümser ve muhtemelen şeklinde belirsizliklere dayanmaktadır.

Bu üç zaman tahmini, olası tamamlanma tarihini belirlemek için matematiksel olarak değerlendirildi. Bu prosedüre program değerlendirme inceleme tekniği (PERT) adı verildi. Başlangıçta, PERT tekniğinde maliyet dikkate alınmadı. Bununla birlikte, maliyet özelliği daha sonra zamanla olduğu gibi aynı tahmini yaklaşımı kullanarak dahil edildi. Üç tahmin senaryosundan dolayı PERT, belirsizlik düzeyinin yüksek olduğu projeler için en uygun olanı kabul edildi. Günümüzde dahi bu kabul geçerliliğini korumaktadır.

İkinci sırada, ABD'de büyük kimyasal tesisler kurmayı üstlenen özel sektör E.I du Pont de Nemours Şirketi yer alır. Bu projede, inşaat taahhütlerin doğru zaman ve maliyet tahminleri gerekiyordu. Bu şirket tarafından geliştirilen metodoloji başlangıçta proje planlama ve çizelgeleme (PPS) olarak anılmıştır. PPS, maliyet ve zamana ilişkin gerçekçi tahminler gerektirir ve bu nedenle PERT'den daha kesin bir yaklaşımdır. PPS tekniği daha sonra inşaat endüstrisi ile çok popüler hale gelen Kritik Yörünge yöntemine (CPM)‘e dönüştürüldü. 1957 yılında Dupont tarafından kullanılmış ve yatırım finansmanında önemli bir tasarruf sağlanmıştır.

1960'lı ve 1970'li yıllarda hem PERT hem de BGBM, popülerliklerini özel sektör ve kamu sektörlerinde artırdı. Savunma Birimleri, çeşitli ülkelerdeki NASA ve büyük mühendislik ve inşaat şirketleri, geniş bütçeli, planlanmış projeleri yönetmek için dünya çapında uygulanan proje yönetimi ilkelerine ve araçlarına sahiptiler. Bu proje yönetimi araçlarının bu dönemde kullanımı, içindeki popülaritesi ve bilgisayarların geliştirilmesi ve proje yönetimi konusunda uzmanlaşmış ilişkili paketler ile çakıştı. Bununla birlikte, başlangıçta bu bilgisayar paketleri çok masraflıydı ve yalnızca anabilgisayar veya mini bilgisayarlarla birlikte kullanıldı. 1980'lerde proje yönetimi tekniklerinin kullanımı, kişisel bilgisayarın ve ilgili düşük maliyetli proje yönetimi yazılımlarının ortaya çıkışı ile kolaylaştı. Bu dönemde, imalat ve yazılım geliştirme sektörleri, gelişmiş proje yönetimi uygulamalarını da benimsemiş ve uygulamaya başlamıştı. 1990'lı yıllara gelindiğinde, proje yönetimi teorileri, araçları ve teknikleri, farklı endüstri ve organizasyonlar tarafından yaygın şekilde kabul görmüştü.

Modern Proje Yönetiminin Gelişiminde Yaşanan Dört Aşama…

İnsan ilişkilerine Dayalı El Sanatları Sistemi, 1958'den öncesi;

Bu süre zarfında, otomobiller ve telekomünikasyon gibi teknolojinin gelişimi, proje takvimini kısalttı. Örneğin, telekomünikasyon sistemi iletişim hızını arttırırken, otomobiller etkili bir kaynak tahsisine ve mobiliteye izin verdi. Ayrıca, daha sonra İş Dağılım Yapısını (WBS) geliştirmenin temelini oluşturan iş şartnamesi yaygın bir şekilde kullanıldı ve 1917 yılında Henry Gantt, (Gantt Tablosu)’nu icat etti. Gantt tablosunun yaygın kullanıldığı projelerin başında; 1931-1936 yılları arasında inşa edilmiş, yaklaşık 5.200 işçi istihdam edilmiş ve günümüzde dahi yılda yaklaşık dört milyar kilovat saat elektrik üreten ABD'deki en büyük yerçekimi barajlarından biri olan Hoover Barajı inşası, 1942-1945 yılları arasında, Atom Bombası üretmek için gerçekleştirilen, 125,000 işçiye istihdam sağlayan ve yaklaşık 2 milyar dolara mal olan öncü araştırma ve geliştirme projesi olan Manhattan Projesi gelmektedir.

Modern Proje Yönetimi’nin Doğuşu, 1958-1979 arası;

1958-1979 yılları arasında, örneğin 1959'da Xerox tarafından otomatik fotokopi makinesinin icadı gibi, önemli teknolojik ilerlemeler kaydedildi.

1956 ve 1958 yılları arasında CPM ve PERT de dahil olmak üzere birçok ana proje yönetim aracı tanıtıldı.

Bununla birlikte, bu dönem bilgisayar teknolojisinin hızla gelişmesi ile de dikkat çekti. 1970'lerde oda büyüklüğündeki yüksek maliyetli dev bilgisayarlardan, finance edilebilir durumda düşük maliyetli masa üstünde çalışılabilen boyutlarda mini bilgisayara doğru ilerleme başarısı, bilgisayarları orta ölçekli şirketlere uygun hale getirdi. 1975 yılında Bill Gates ve Paul Allen Microsoft'u kurdu. Ayrıca, bilgisayar teknolojisinin gelişimi Oracle (1977) da dahil olmak üzere birçok proje yönetimi yazılım şirketinin ortaya çıkmasına sebep oldu. 1970'lerde Malzeme Gereksinimi Planlaması (MRP) gibi diğer proje yönetim araçları da tanıtıldı. NASA tarafından insanlığı aya götürmek amacıyla başlatılan Apollon projesi, bu yönetim araçları ile hayata geçirilmişti.

Üretim Merkezli İnsan Kaynakları, 1980-1994 arası;

1980'ler ve 1990'lar, PC’lerin ve ilişkili bilgisayar iletişim ağı tesislerinin piyasaya sunulmasıyla birlikte bilgi yönetimi sektöründeki devrimci gelişme ile karakterize edilmektedir. Diğer bir bakış açısıyla, karmaşık proje programlarını yönetmede ve kontrol etmede yüksek verimlilik sağlayan düşük maliyetli çok görevli bilgisayarlara sahip olmak şeklinde de değerlendirilebilir. Bu süre zarfında, PC'ler için düşük maliyetli proje yönetim yazılımları, proje yönetimi tekniklerini daha kolay erişilebilir hale getirmek için yaygın bir şekilde kullanılır hale geldi.

Yüksek teknoloji uygulamalarını ve proje yönetim araçlarını ve uygulamalarını gösteren büyük projelere örnek olarak şunları sayabiliriz;

İngiltere Fransa arasındaki Manş Tüneli Projesi;

1989 - 1991 yılları arasında gerçekleştirilen bu proje, iki devletin, çeşitli finans kuruluşlarının, mühendislik inşaat şirketlerinin ve iki ülkenin çeşitli kuruluşlarının katıldığı uluslararası bir projeydi. Dil, farklı standart ve ölçü birimlerinin kullanımı ve diğer iletişim farklılıklarıyla birlikte koordine edilmesi gerekiyordu,

Uzay Mekiği “Challenger” Projesi;

1983 – 1986 yılları arasında Challenger uzay mekiği faciası, risk yönetimi, grup dinamiği ve kalite yönetimi üzerine yoğunlaşmayı ortaya koydu,

1987 yılında PMI tarafından yayınlanan PMBOK kitabında ana hatları belirtilmiş olan Kazamılmış Değer Analizi (EVM), 1989 yılında ABD Savunma Bakanlığı Müsteşarlığı tarafından kullanılmaya başlandı.

Yine 1989 yılında, İngilere Krallığı tarafından devlet kurumlarında kullanılmak üzere, sadece büyük projelerde kullanılabilecek özelliklerde PRINCE Yöntemi (PROMPTII) standard haline getirildi ve 1996 yılında tamamen yenilendi.

1997 yılında, Eliyahu Goldratt tarafından, kaynaklara daha fazla önem veren Kritik Zincir Proje Yönetimi (CCPM) ortaya atıldı.

Yeni Bir Dünya Yaratmak, 1995’ten günümüze;

Bu dönemde, 1990'ların ortasında iş uygulamalarını önemli ölçüde değiştiren Internet ile ilgili gelişmeler hakim ön plana çıktı. İnternet, hızlı, etkileşimli ve özelleştirilmiş yeni medyayı sağladı ve insanlara anında çevrimiçi ürün ve hizmetleri taramak, satın almak ve izlemek için olanak sağladı. Bu olanaklar, firmaların daha üretken, daha verimli ve daha müşteri odaklı olmasına neden oldu. Dahası, günümüzün pek çok proje yönetimi yazılımı bir İnternet bağlantısı özelliğine sahiptir. Bu, verilerin otomatik olarak yüklenmesine izin verip, böylece standart bir tarayıcı yardımı ile (hatta günümüzde mobile telefonlar yardımı ile) dünyanın herhangi bir yerinden; atanmış görevlerin en son durumunun girilmesine, projenin bütününün nasıl yürüdüğünü hakkında bilgi edinilmesine, programdaki herhangi bir gecikme veya süre kazanımından haberdar olunmasına, uzak bir yerde bağımsız olarak çalışırken, projenin döngüsü içinde kalmaya imkan sağlanmasına neden oldu.

Proje Yönetimi Neden Gereklidir?

Şüphe yok ki bugün kuruluşlar geçmişten ziyade daha agresif bir rekabetle karşı karşıyalar ve faaliyet gösterdikleri iş ortamı son derece çalkantılı. Bu durum, özel sektör ve kamu sektörleri için kuruluş olarak hesap verebilirlik ihtiyacını artırarak, operasyonel etkinlik ve verimlilik için daha büyük bir odaklanma ve talep doğurmuştur. Etkinlik ve verimlilik, örgütsel kaynakların yönetimini optimize edebilen en iyi uygulamaların devreye sokulması yoluyla kolaylaştırılabilir. Operasyonların ve projelerin, her biri farklı yönetim teknikleri gerektirip, birbirlerine benzemeyebilir. Dolayısıyla, bir proje ortamında, proje yönetimi; proje ve organizasyonel hedeflerin başarılmasını desteklemek, menfaat sahiplerine kaynakların etkili bir şekilde yönetildiğine dair daha büyük bir güvence sağlanması gibi konuların bilgilendirilmesini sağlayabilir.

Birçok yayında belirtildiği gibi; yapılan araştırmalar, kabul edilebilir ölçüde ayrıntılı bir proje yönetimi metodolojisi ile daha az bilgi ayrıntı içeren bir proje yönetiminin kullanılmasının karşılaştırılmasında, kabul edilebilir ölçüde ayrıntılı bir proje yönetimi metodolojisinin verimliliği artırdığını göstermektedir. Ayrıca, projelerde özelleştirilmiş (kuruluşun kendisine ait yapılandırılmış) bir proje yönetim yapısının kullanılması, proje kapsamının açıklığa kavuşturulmasını, amaç ve hedeflerin anlaşılmasını, ihtiyaç duyulan kaynakların belirlenmesini, sonuçların ve performansın hesap verebilirliğinin sağlanmasını, proje ekibinin elde edilecek nihai faydalara odaklanmasının teşvik edilmesini sağlayacaktır.

Ayrıca yapılan araştırmalar, projelerin %80-90'ının zamanında, bütçesinde ve beklenen performans kalitesinde başarısızlık olduğunu gösteriyor. Bu durum için belirlenen başlıca nedenler şunlardır:

• Sonuçların (eserin) ve/veya faydaların (hizmetin) ölçülebilir terimlerle doğru şekilde tanımlanmamış olması,
• Hedeflerin (teslim tarihi) doğru tanımlanmamış olması,
• Projeyi gerekli gösteren geçerli bir ticari ihtiyacın tanımlanamamış olması,
• İletişim ve paydaş yönetiminin (sözleşme şartları) eksikliği,
• Süre ve maliyetin (planlama) zayıf tahmin edilmesi,
• Üçüncü tarafların paydaş yönetiminde etik olarak tanımlanmaması,
• Kalite kontrolünün olmaması,
• Görevlerin yetersiz tanımlanması ve kabul edilmesi,
• Kaynakların planlama ve koordinasyonunun yetersizliği.

Zaman, bütçe ve beklenen performans kalitesinde başarısızlığın nedenlerinin proje yönetimi uygulamalarının uygulanmasıyla çözülebileceği vurgulanmalıdır. Ayrıca, zamanında, bütçesinde ve beklenen performans kalitesinde başarısızlığın olması, projenin kendisinde bir başarısızlık olduğu anlamına gelmez. Bu aşamada tartışılan şey, bir projenin başarılı veya başarısız olması değil, projenin yürütülmesinin etkililiği ve etkinliği olmasıdır.

Yönetim ve Değerlendirme...

Proje yönetimi, kuruluşların belirlenmiş projeleri etkin ve verimli bir şekilde yürütmesine yardımcı olan bir araç olarak görülmelidir. Bu aracın kullanılması, proje başarısını otomatik olarak garanti etmez.

Yapılacak işlerin bilincine varılması, ekiplere doğru şekilde aktarılması, doğru sıralanarak ilişkilerin basit ve akıcı olmasının sağlanması, yapılacak işe ait tüm ölçümlerin yapılması, sürelerin yasaların öngördüğü şekilde mevcut veya tedarik edilecek kaynaklara göre hesaplanması, dış etkilerin ve mümkünse tüm doğal koşulların istatistiksel verilerin de dikkate alınarak proje takviminde yer alması, elde edilen verilere dayalı olarak maliyet hesaplamalarının yapılarak nakit akışın hazırlanması, finansman programının hazırlanmasından sonra zaman, bütçe ve beklenen performans kalitesinde işin tamamlanması mümkün hale gelebilir. Öngörülmeyen ve/veya mücbir sebepler her zaman ortaya çıkabilir.

Zaman, bütçe ve beklenen performans kalitesinde başarılı bir proje yönetimi için yukarıda belirtilen planlamaya bağlı olarak bilgi akışının doğru sağlanması, kaynak kullanımında dökümantasyonun zamanlaması ve hiyerarşisi, bu raporların yeteri kadar kalifiye olmuş yöneticiler tarafından değerlendirilip yorumlanması da ayrıca önemlidir. Buradaki yeter limiti, kriz yönetimini gerektirmeyecek kadar kabul edilmelidir.

Ülkemizde, yirmibirinci yüzyılda inşa edilen mega projeler haricinde, birçok kuruluş, planlama ve proje yönetimini sadece sözleşmede yazdığı için yapmakta ve nimetlerinden faydalanmak yerine, "babadan kalma yöntemler" ile iş yapmayı yeğlemektedirler. Bu durumun değerlendirilmesini ve yorumunu sizlere bırakıyorum...