Yüksek Performans için Hedeflerin Kalplere Teslimi

Bugünün iş dünyasının en büyük sorunlarından biri yüksek performanslı takımlar oluşturarak rekabette öne geçmek. Takımları var olan en büyük performanslarına nasıl çıkarabiliriz sorusuna verilecek cevabın arayışı hiç bitmedi bitmeyecek.

Yönetimler arzu ettikleri bu performansı hedefler üzerinden ortaya çıkarmaya çalışmakta ve buna göre değerlendirme yapmaktadırlar. Süreç şirket genel hedeflerinin birimlere, takımlara hatta bireylere kadar indirgeyerek hedef teslimi ve sonuçlarının takip edilmesi şeklinde cereyan etmektedir. Bu hedef aktarım süreci çoğu zaman en yalın aktarma formatı olan mail ile tablolar şeklinde deklere edilmektedir. Bu aktarımda hedeflerin ne anlama geldiği, varıldığında nasıl etkileri olacağına dair ikna edici hiç bir iletişim yönetim aracı kullanılmamaktadır. Çünkü bunun için iletişime zaman ayıracak vaktimiz olmaz (?)

Uygulamada kâğıt üzerinde kurgulanan birçok hedefin ya genel olarak veya birimler bazında yakalanamadığına her yerde şahit olmaktayız. Kritik durum burada başlıyor. Sonuca varılamayan hedefler sonrası çoğu zaman sebepleri kapsamlı analiz edilmeden yönetimler kısa devre haline geçerek takımların yeterli gayreti göstermedikleri veya yetkinlik sorunu var şeklindeki genel kanaate meylettikleri gözlenmektedir. Yönetimlerde oluşan bu olumsuz yaklaşım farkına varılmadan yönetim ile çalışanlar arasında güven sorununun ilk tetiklemesini oluşturmaktadır. Oluşan bu güvensizlik ortamı berberinde çalışanlarda başarısızlık ve yetkinlik kaygısını artırmakta devam etmesi halinde gelecek kaygısına kadar giderek kronik iş stresi oluşumuna neden olmaktadır.

Çalışanlardaki bu kaygılı durum yönetimlere göre çalışanların hedefe varamadıklarından kaynaklanmakta iken gerçekte ise yönetimin takındığı güvensizlik tutumundan kaynaklanmaktadır. Bu kısır döngü artarak devam ederken bu işletmede artık hedeflerden uzaklaşıldığı gibi iş ortamının en temel unsuru olan güven zafiyete uğramaya başlamıştır.

Olaya biraz daha kapsamlı bakacak olursak bu döngüde en temel sorun yönetimin çalışan algısında ve iletişim yetmezliğinde yatmaktadır. Gelenekçi yönetimler insan kaynağını sürecin sadece fiziksel bir girdisi şeklinde gördükleri için şirket hedeflerini çalışanların sadece zihinlerine teslim etmektedirler. Oysaki çalışanların gerçek performanslarının kaynağı olan kalpleri bu hedeften nasibini alamamıştır. Bu gizemli kaynak hedef rotasında kullanılmamıştır.

 Sevgi Odaklı Yönetim Modelini benimseyen bir işletmede süreç nasıl işliyor diye bakalım;

-        Yönetimin çalışan algısı Sevgi Odaklı olduğu için kurumda adalet, güven ve huzur iklimi bulunmaktadır. Bu ortamdan dolayı çalışan ile şirket arasında fiziksel bağın dışında anlam içeren güçlü yeni bir bağ bulunmaktadır.

 -        Şirket hedefleri birimlere, takımlara ve bireylere kadar indirgenir ancak hemen teslim edilmez.

 -        Hedefler organizasyona verilmeden önce yönetim, duygusal zekasını ve yönetici ferasetini kullanarak hedeflerin çalışanlar tarafından nasıl karşılanacağına dair öngörülerde bulunur. Burada artık yönetici liderlik fonksiyonu ile devrededir. Lider bu öngörüler üzerinden her bir hedefe varıldığında şirkete, müşterilere, paydaşlara ve çalışanlara nasıl bir katkı sağlayacağına dair ikna edici anlamlı örüntüler kurar ve “Hedef- Anlamlı Sonuç” listesini hazırlar.

 -        Daha somut örneklendirelim. Diyelim ki Şirket hedefi olarak, net karda % 30 büyüme belirlenmiş olsun. Bu hedefi organizasyona indirirken direkt kar artışı şeklinde fiziksel bir değer olarak açıklamak yerine elde edilecek % 30 kar ile birlikte şirketin rekabet gücünün artacağını, artan kar ile daha fazla yatırım fırsatları ile şirketin sektördeki yerinin sağlamlaşacağını, yeni istihdam imkanları oluşacağını, müşterilere daha kaliteli hizmet sunarak müşteri memnuniyetinin artacağını nihayetinde çalışanların da güçlenen şirkette geleceğe daha güvenle bakacağı gibi anlamlı örüntüler kurulabilir. Bu örüntüleri her hedef için tasarlamak mümkün ve daha fazla anlam içerikleriyle zenginleştirilebilir. Elbette hedefin yüksek sahipliği için tasarlanan değer örüntüleri sıradan olmamalıdır.

 -         Bu anlam örüntülerinin ikna etme gücü yöneticilerin, liderlik tarzlarına, kurumsal empati yetkinliklerine ve organizasyonun bütünsel duygusunu keşfetme kapasitelerine bağlı olarak değişebilecektir.

 -        Hedef – Anlam örüntüleri ile birlikte hedefler artık tüm bireylere kadar açık net olarak teslim edilir. Bu aktarımın bir lider tarafından yapılması daha etkili olacaktır.

 -        Hedeflerin anlamlar ile birlikte verilmesinin en büyük etkisi çalışanların hedeflerini sahiplenirken salt zihinleriyle değil kalplerini de işe dâhil etmiş olmasıdır

 -        Bu yöntemle hedefler zihinlerle birlikte en güçlü performans kaynağı olan KALP’ lere de teslim edilmiş olacaktır.

 -        Yüksek performans oluşturmak için hiçbir prim sistemi bu yöntem kadar etkili ve sürdürülebilir olmayacaktır.

 -        Bu yöntemin üstün başarılar oluşturduğunu birçok takım şampiyonluklarında, tarihsel büyük zaferlerde şahit olmak mümkün. Her birinde hedefler somut verilerden daha çok kalplere işlemiş değerler taşımaktaydı.

 "Sevgi Odaklı Yönetim" yazısında da vurgulandığı üzere;

 Duygusal değer verildiğini gören her insan liderlerine, şirketlerine ve kararlara daha bağlı kalmışlar. Liderlerini hayal kırıklığına uğratmamak için üstün başarılar göstermişlerdir. Yani kalplerini de işlerine dâhil etmişlerdir.

                                                                                                                        Muzaffer OKTAY