How can Lean Manufacturing professionals identify areas for development?

1. Análise do Fluxo de Valor: Mapeamento para identificar desperdícios e gargalos. 2. Monitoramento de KPIs: Acompanhamento de eficiência, produtividade e qualidade. 3. Feedback dos Funcionários: Envolver a equipe para insights valiosos. 4. Ferramentas de Identificação de Desperdícios: Utilização de ferramentas como os 7 desperdícios. 5. Análise de Causa Raiz: Identificação das origens de problemas e implementação de soluções. 6. Feedback dos Clientes: Avaliação de expectativas não atendidas. 7. Treinamento e Capacitação: Investimento em desenvolvimento de habilidades. 9. Uso de Ferramentas Lean: 5S, Kanban, poka-yoke e Kaizen. 9. Ciclo PDCA: Aplicação para planejamento, execução, verificação e aprimoramento contínuo.

Lean Manufacturing professionals can identify areas for development by conducting thorough value stream mapping and gemba walks to observe processes firsthand. Analyze key performance indicators (KPIs), gather feedback from frontline workers, and employ tools like 5 Whys or Kaizen events to uncover inefficiencies or bottlenecks. Utilize continuous improvement methodologies to solicit input from cross-functional teams, encouraging brainstorming sessions for innovative solutions. . Embrace a culture of openness to change, encouraging proactive problem-solving and fostering an environment where improvement opportunities are consistently sought and addressed.

Eu gosto de ser mais amplo e seguir a metodologia de árvore de perdas, mapeando as 32 possíveis perdas e valorizando elas financeiramente.

Many of us can readily identify bottlenecks and significant issues and opportunities for improvement with varying levels of tactical effectiveness. Value stream mapping provides a structured, quantitative and more strategic approach to identifying and prioritizing these key issues and opportunities. Continuous improvement is a process and just like baking a great cake, following that process or recipe is essential and VSM is a key element of that process.

The improvement areas can be identified by adopting the DMAIC approach. Thus, we need to create the following: - Process mapping: Define the high-level process description using the SIPOC and the process flow diagram. (Define) - Measuring the performance metrics (Time, Quality). (Measure) - Create the value stream map (VSM) that identifies the Value-adding vs. the non-value-adding. (Analyse) - Reducing the Muda, Muri & Mura (Improve) - Incorporate the FTR, PFMEA, and TPM for a stable and efficient process.

Um cost-deployment das 32 perdas é a melhor forma de priorizar as perdas que devem ser trabalhadas. Muitas vezes uma perda percentualmente pequena pode esconder um impacto financeiro desastroso. Olhar apenas para estoques e tempos do VSM podem esconder outras 30 perdas latentes que devoram seu lucro

Ter indicadores, metas e benchmarks é o que vai permitir identificar as lacunas e o "tamanho" da oportunidade e, assim, estabelecer o objetivo das iniciativas de melhoria. É válido ressaltar que as iniciativas de melhorias devem ser focadas em um único ponto para serem efetivas e o primeiro objetivo é atingir a meta do indicador. Um segundo patamar é buscar o nível ideal, que chamamos de ZERO nos métodos de melhoria contínua. Esse ZERO pode ser zero absoluto ou um benchmark com base nas características do processo.

Muito mais que um método, o PDCA é uma lógica de solução de problemas que envolve os seguintes passos: 1. Identificação do problema 2. Análise do problema 3. Identificação das causas raízes 4. Planejamento das ações para eliminação das causas 5. Execução das ações 6. Monitoramento dos resultados 7. Padronização para manutenção dos resultados Em cada um deles, deve-se utilizar a ferramenta correta. Por exemplo, no passo 1, utiliza-se Gráfico de Pareto, 5G e 5W1H. Já no passo 2, usa-se Diagrama de Ishikawa ou 5 Porquês. Métodos como, por exemplo, A3, CAPDo, SMED, Análise PM, DMAIC seguem a lógica do PDCA e agregam várias ferramentas no seu desenvolvimento.

É impossível ter resultados consistentes em qualquer método de melhoria contínua, por exemplo, Lean, TPM, WCM, sem engajar as pessoas. E esse engajamento vai além de capacitação nas ferramentas e técnicas de melhoria. Deve considerar também o entendimento do propósito de fazer melhoria contínua. É por isso que se fala em Cultura de Melhoria Contínua.

Uma lógica que podemos considerar. ESTRATÉGIA+FLUXO+PESSOAS: 📊Estratégia: Algo importante a ser considera são os indicadores ligados as estratégias a curta e longo prazo do negócio, podendo usar o Hoshin Karin para fazer essa correlação. ↗️Fluxo Além da correlação dos indicadores estratégicos e as performance dos mesmos, podemos usar a metodologia do mapeamento de fluxo de valor para encontrar as oportunidades, gargalos e desenvolver o plano de implementação para atingir o estado desejado. 🛗Pessoas Tudo isso envolvendo as pessoas que fazem parte do processo, pois são as pessoas que conhecem as principais soluções e que agregam valor no processo.

A jornada de mapeamento de perdas intercalada com times de melhorias (PDCA) são parte do motor de transformação de resultados e pessoas. Você treina as pessoas para aprender a enxergar perdas e de como combate-las

The article presents valuable insights, but I would like to add to it the significance of strategic thinking. In manufacturing, there's a tendency to overly focus on optimizing internal processes, potentially overlooking the crucial aspect that the customer's perspective ultimately determines the necessity of an action. While enhancing existing processes in production can yield substantial benefits, it is equally crucial to consider the importance of developing new processes aligned with your company's strategic direction. Prioritizing strategic alignment ensures that efforts not only optimize current operations but also contribute significantly to the overall long-term goals and vision of the company.

Quando de vê a metodologia Lean Manufacturing, a tendência dos profissionais é se concentrar no mapeamento do fluxo de valor. Entretando se o olhar for sob a perspectiva de Lean como mentalidade, pode-se usar outras ferramentas para identificação de problemas, por exemplo, a Árvore de Perdas e Custos e Matriz C. O mais importante na identificação das áreas de trabalho é enxergar onde há perdas e oportunidades.