(Agile) Learning Organization

Nel 1990, Peter Senge scrisse uno dei capolavori del management moderno: la Quinta Disciplina. In questo testo, succintamente riassunto dalla frase riportata in copertina, che in Choralia campeggia come prima slide in ogni presentazione aziendale ad un nuovo cliente, Senge magistralmente univa l'apprendimento - individuale ed organizzativo - al vantaggio competitivo - in ultima analisi alla capacità di un'azienda di competere con efficacia.

Facciamo fast forward di 30 anni e nulla è cambiato, in questo senso.

Non che non si siano fatti passi avanti da gigante nell'apprendimento, ci mancherebbe: 30 anni fa l'apprendimento era "acquisto di corsi a catalogo" perché l'accesso alla conoscenza era contingentato. Internet ha cambiato le cose, YouTube le ha rivoluzionate. Ora la conoscenza è commodity. Ad essere veramente differenziante non è quindi l'accesso prioritario ad una nozione, ma la capacità di integrare tale nozione o conoscenza nel proprio contesto lavorativo - e di farlo più rapidamente ed efficacemente della concorrenza. Discernere ed applicare, più che acquisire.

A non essere cambiato è l'obiettivo: apprendere meglio, più rapidamente degli altri e soprattutto, più sistematicamente. In continuo, in modo adattativo.

Questa capacità deve essere a più livelli:

• Individuale - la learning agility è la competenza chiave per ogni individuo, come evidenziato anche dal report Future of Jobs del World Economic Forum del 2020. E fin qui nulla di nuovissimo: sono anni che andiamo avanti a dire che bisogna "imparare ad imparare" e che la Learning Agility dovrebbe essere una delle competenze da ricercare, sviluppare ed allenare costantemente.
• Di team - Agile ci insegna che il team deve essere l'unità di base di rinforzo dell'apprendimento, perché continuamente impegnato in cicli di Ispezione ed Adattamento. Anche se non si lavora in modalità Agile, creare community of practice aiuta le aziende ad aggregare le persone attorno ad un compito comune: il trasferimento di una nozione in pratica quotidiana ed il rinforzo dell'applicazione. Pensiamo ad un classico corso "Instructor-led": anziché comporre un gruppo in base alle agende o, peggio ancora, ad iscrizione libera, creare classi di team reali, magari con la presenza di un manager o di un "servant leader" (Scrum Master o semplicemente un Change Agent) consente di lavorare mentre si impara - un ottimo inizio per avviare il processo di learning in the flow of work, apprendimento nel corso del lavoro.
• Manageriale - Avere persone e team motivate all'apprendimento continuo, se la gerarchia manageriale non supporta questa necessità, diventa velleitario. I manager - leader - devono essere i primi ad incarnare questa necessità, questa fame di apprendimento costante. In ogni modo: studiando, leggendo, ascoltando, discutendo con i propri collaboratori, restando aperti a contributi "dal basso" o dall'esterno. Ma non solo: i leader di una Learning Organization inseriscono l'apprendimento nel processo di Performance Review, definendo le proprie attese in termini di apprendimento e discutendo mensilmente con le persone il piano di apprendimento individuale. Ne parlano gomito a gomito con HR, definendolo come componente chiave di una selezione, o di un processo di sviluppo.
• Organizzativo - Senge qui inviterebbe ad approcciare l'apprendimento organizzativo con una prospettiva di "pensiero sistemico" e cercare di osservare gli elementi culturali e sistemici che sono di intralcio rispetto all'apprendimento. Voglio una Learning Organization? Non bisogna fissarsi sui corsi o sugli e-learning, ma costruire un sistema che favorisca l'apprendimento, usando corsi ed e-learning come materiale di supporto, ad esempio. Ma anche la "caccia al budget" è un ostacolo organizzativo all'apprendimento: se HR ha 100.000€ da spendere, deve spenderli tutti e soli e non più di quelli, si innescano dinamiche che non favoriscono l'apprendimento, come la ricerca del fornitore più economico, la spesa "compulsiva" per finire il budget a fine anno o viceversa la riduzione in efficacia data dalla parcellizzazione delle iniziative di apprendimento. Non solo: una politica di job rotation continua e strategicamente orientata è un toccasana organizzativo per la Learning Organization.
• Eco-sistemico - Nell'era della Open Innovation, impara chi esiste in un ecosistema interno-esterno che favorisce l'apprendimento e la contaminazione di pensiero. Uffici in co-working, incubatori interni all'azienda, o anche solo la cara vecchia logica dei "distretti industriali", che favoriscono l'intercambio di professionalità fra aziende. Joint venture, laboratori universitari, hackathon, chi più ne ha più ne metta. Le aziende gelose del proprio know-how, inevitabilmente si irrigidiscono e finiscono per "parlarsi addosso". Viceversa, aprirsi a culture, modalità ed esperienze diverse consente l'apprendimento "per osmosi organizzativa". Un esempio semplice? Assumere persone da settori diversi. Fa niente se il mio nuovo responsabile commerciale non viene dall'industria della plastica, ma da quella degli eventi; la competenza di settore si costruisce, quella di apprendimento, molto meno.

Questi cinque livelli sono gli stessi livelli di un'organizzazione Agile - dove l'apprendimento è uno dei pilastri necessari per realizzare appieno questo modello,.

Un passo avanti

Facciamo un passo avanti. Josh Bersin, influentissimo autore nel mondo Learning & Development, ha costruito un modello "tripartito" di best practice delle Agile (Adaptive) Learning Organizations: Sense, Decide, Evolve. Queste organizzazioni, nota Bersin, in tempo di Covid, hanno il 59% di possibilità in più di crescere, quest'anno, rispetto ai concorrenti nello stesso mercato. Ed investono in alcune best practice.

Sense

Le Agile/Adaptive Learning Organizations usano sistemi di Analytics per analizzare i dati, monitorare i trend, generare insight rispetto al mercato esterno ed alla situazione interna. Cercano competenze nel mercato del lavoro, o internamente, non "a sensazione" o "perché il business le ha chieste", ma sulla base di dati.

Decide

Più importante ancora è che con questi dati ci fanno qualcosa. Hanno policy strutturate di job rotation, hanno folti gruppi di "change leader" e "continuous learners". E questo li porta a sovraperformare i concorrenti - realizzando proprio la visione di Senge, che l'unico vantaggio competitivo sostenibile sia la capacità di apprendere più velocemente della concorrenza. Ed hanno dei Business Partner forti, che aiutano le Business Unit a prendere decisioni strategiche rispetto all'apprendimento

Evolve

La Learning Organization guarda sempre al futuro. Sperimentano con nuove tecnologie, modi di lavorare, strumenti, perché l'apprendimento non è mai finito, anzi: adattarsi costantemente significa imparare modi nuovi di lavorare ogni giorno. E l'apprendimento non è un momento a sé stante rispetto al lavoro: si impara lavorando, tramite ispezione costante e riflessione. Il lavoro diventa agile: non destrutturato, ma adattivo.

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