Ayuda a tu Empresa y Empleados a encontrar un Propósito

La Pandemia del Covid-19 y nuestro encierro, nos han hecho reflexionar y valorar el sentido que tenemos en nuestra vida. Como pasamos el mayor tiempo en el trabajo, es una excelente oportunidad, para que nuestra Empresa le dé sentido a la vida de sus empleados.

Los empleados esperan que sus trabajos les aporte un sentido significativo al propósito a sus vidas.

Los empleadores deben ayudar en esta necesidad, o de estar preparados para perder al mejor talento de sus empresas, reduciendo oportunidades hacia el futuro.

Para analizar este importante factor para nuestra empresa y sus empleados, revisaremos otro estudio realizado por Mckinsey en USA.

¿Cuál es el Propósito de una Empresa?

El propósito de una empresa es su razón permanente de existir. Es por qué se hacen las cosas. Es la columna vertebral de la cual dependemos para tomar decisiones, ya sea en la vida diaria o cuando el tema es crucial.

Con un propósito, podemos discernir entre decisiones que son correctas y que generan valor real, de aquellas que son simplemente fáciles o incluso técnicamente elegibles.

Vamos a ponerlo en términos reales. ¿Cuándo atiendes un cliente, le estás sirviendo o únicamente estás maximizando utilidades? Esta es la pregunta la hizo Sam Walton, fundador de Walmart, quien podría responder en un instante sin tener que pensarlo mucho.

Guiado por altruismo y compasión, Walton se dedicó a servir a sus clientes.

En este sentido, el propósito reverberó a través de toda la organización. Desde los directores ejecutivos hasta la gente de piso, todos en Walmart están listos para hacer la atención y servicio al cliente su mayor prioridad.

Esto dio a Walmart una gran ventaja sobre sus competidores, a quienes aventajó año tras año.

La realidad es que sin un propósito, solo tomarás decisiones con un beneficio a corto plazo. La estrategia por sí misma no es suficiente sin un propósito.

Tus empleados también están reconsiderando su Propósito.

Si la crisis del 2020 ha llevado a tu organización o equipo de liderazgo a reconsiderar las prioridades de las personas, como el bienestar, la resistencia o el propósito de los empleados, entonces tienes una buena compañía.

Casi dos tercios de los empleados con sede en EE. UU. que encuestó Mckinsey, dijeron que el COVID-19 les había hecho reflexionar sobre su propósito en la vida. Y casi la mitad dijo que están reconsiderando el tipo de trabajo que hacen debido a la pandemia.

Los millennials tenían tres veces más probabilidades que otros de decir que estaban reevaluando el trabajo.

Dichos hallazgos tienen implicaciones para la estrategia de gestión del talento de tu empresa y de sus resultados.

Las personas que viven su propósito en el trabajo, son más productivas que las personas que no lo hacen. También son más saludables, más resistentes y tienen más probabilidades de permanecer en la empresa, fortaleciendo su actuación en el mercado.

Además, cuando los empleados sienten que su propósito está alineado con el propósito de la organización, los beneficios se expanden para incluir un mayor compromiso de los empleados, una mayor lealtad y una mayor disposición para recomendar la empresa a otros individuos o empresas.

No obstante, si Tú eres como la mayoría de los altos ejecutivos, que no ha pensado mucho en el propósito individual de tus empleados. El tema es intensamente personal, potencialmente inaccesible para los empleadores y aparentemente tan incómodo de discutir, así como de animar activamente.

A pesar de estos desafíos, la investigación de Mckinsey encontró que el 70 por ciento de los empleados dijeron que su sentido de propósito está definido por su trabajo.

Así que, te guste o no, como Líder de la empresa, debes jugar un papel importante para ayudar a tus empleados a encontrar su propósito y vivirlo.

Y tienes mucho trabajo: la encuesta de Mckinsey encontró disparidades en cómo los empleados de primera línea y otros grupos se sienten apoyados o frustrados para vivir su propósito en el trabajo.

En este post, describimos el papel que puede desempeñar el trabajo en el propósito individual, destacando lo que los empleados quieren de los empleadores y lo que no obtienen, y describimos lo que se puede comenzar a hacer al respecto.

¿El premio? Si lo haces bien, puedes ayudar a tu empresa a convertirse en un mejor lugar para trabajar y aprovechar el enorme potencial comercial de una fuerza laboral decidida y bien alineada con tu organización impulsada por un Propósito.

Pero ten cuidado: el propósito no es solo "otra iniciativa corporativa". No puedes imponer esto. Y si te acercas a tu gente con incoherencia, hipocresía o arrogancia, probablemente harás más daño que bien a la organización y a su reputación.

Comprender el propósito en el trabajo

Para comprender el desafío, Mckinsey encuestó a más de mil empleados estadounidenses sobre el propósito individual, los resultados laborales y de vida asociados con él.

La encuesta es parte de un esfuerzo de investigación en curso de McKinsey para comprender mejor el papel del propósito en las organizaciones.

Sin embargo, antes de explorar los hallazgos, es útil considerar el contexto en el que opera el propósito individual en el trabajo, así como los desafíos únicos que presenta para los empleadores.

El propósito individual puede considerarse como un sentido duradero y global de lo que importa en la vida de una persona; las personas experimentan determinación cuando se esfuerzan por lograr algo significativo para ellos.

Existen patrones claros, o arquetipos de propósitos, que ayudan a los empleadores a categorizar lo que las personas encuentran significativo, pero en última instancia, el propósito de alguien puede ser tan variado como las personas mismas.

El resultado es que, si bien las empresas y sus líderes pueden tener una gran influencia en el propósito individual de sus empleados, tienen un control directo limitado sobre él. Por lo tanto, las empresas deben encontrar en los empleados en donde están para ayudarlos a optimizar su sensación de satisfacción en el trabajo.

Para comprender mejor cómo lograr esto, considera la relación conceptual entre el propósito de un individuo y su trabajo, como se describe en los tres círculos concéntricos en el Cuadro 1.

El propósito de todos puede ser único, pero una parte de él, grande o pequeña, proviene de fuerzas fuera del trabajo, al igual que una parte proviene del trabajo diario en sí. Estos son los círculos más externos y medios, respectivamente, y varían en proporción entre sí, de una persona a otra.

Si un empleado obtiene muy poco propósito de su trabajo, el tamaño del círculo central será más pequeño. Por el contrario, si otra persona encuentra su trabajo muy útil, será más grande.

Entonces, intuitivamente, el tamaño del círculo central representa la parte del propósito de uno a la que se puede acceder mediante el trabajo, y también la cantidad de propósito que los empleados desean de su trabajo, y que puede crecer o reducirse.

Los empleadores deben ver este círculo intermedio como un objetivo que se esfuerzan por comprender y alcanzar. Deberían influir en la expansión de este círculo si pueden.

El círculo más interno (propósito de la organización) representa los medios de influencia de la empresa; es el único aspecto del propósito que controlan las organizaciones. ¿Cómo es eso?

Estableciendo un objeto social que considere el papel de la empresa y su contribución hacia la sociedad, y proporcionando a los empleados formas significativas de reflexionar sobre los esfuerzos de la empresa y su impacto.

Las empresas también pueden ejercer influencia mejorando la salud subyacente de la organización y su cultura, reforzando la inclusión y la experiencia de los empleados y cambiando el trabajo en sí.

Como líder de una empresa, deseas que la esfera de influencia relativamente pequeña de la organización se expanda para que coincida con el tamaño del propio sentido de propósito del empleado en el trabajo (el círculo del medio).

Cuanto más se acerca la empresa, más satisfecho se siente el empleado. Además, una combinación más cercana le da a la empresa más oportunidades para que los empleados busquen más propósito en el trabajo y se sientan más alineados con el propósito de la organización.

La palabra clave aquí es "ganar". Recuerda que cuando se trata de un propósito, solo tiene acceso a aquello a lo que su gente le otorga acceso. Tu primera tarea es aprender lo que quieren los empleados y luego ver si lo están consiguiendo.

Qué quieren los empleados y qué obtienen

Lo más probable es que tus empleados quieran más propósito en el trabajo del que están obteniendo. Para empezar, sabemos que los empleados de todos los niveles de la organización dicen que quieren un propósito en sus vidas.

El ochenta y nueve por ciento de los encuestados estuvo de acuerdo, una proporción que sigue de cerca la investigación académica.

Además, el 70 por ciento de los empleados a los que encuestó Mckinsey, dijeron que su sentido de propósito se define en gran medida por el trabajo. Los altos ejecutivos de la muestra empujaron ese promedio hacia arriba, pero aun así, dos tercios de los empleados no ejecutivos dijeron que el trabajo define su propósito.

Esto indica una clara oportunidad para empleadores y líderes: una puerta abierta para alentar a tus empleados en todos los niveles a desarrollar y vivir su propósito en el trabajo.

Sin embargo, cuando preguntamos si las personas están cumpliendo su propósito en su trabajo diario, la brecha entre los ejecutivos y los demás se disparó. Mientras que el 85 por ciento de los ejecutivos y la alta gerencia dijeron que están cumpliendo su propósito en el trabajo, solo el 15 por ciento de los supervisores y empleados de primera línea estuvieron de acuerdo.

Peor aún así, casi la mitad de estos empleados no estuvieron de acuerdo, en comparación con solo unos pocos ejecutivos y altos directivos (Gráfico 2).

Esta "brecha de jerarquía de propósitos" se extiende a sentirse realizado en el trabajo. Los ejecutivos tienen casi ocho veces más probabilidades que otros empleados de decir que su propósito se cumple con el trabajo.

De manera similar, los ejecutivos tienen casi tres veces más probabilidades que otros de decir que dependen del trabajo para un propósito.

Finalmente, se buscó cuantificar el alcance del desafío general para las empresas comparando las respuestas de los encuestados, independientemente de su función, con preguntas sobre sus estados reales y deseados.

Esto reveló que solo el 18 por ciento de los encuestados creía que obtenían su propósito del trabajo como querían. El sesenta y dos por ciento dijo que si bien obtienen algún propósito del trabajo, quieren obtener aún más.

Entender las implicaciones

Puedes considerar que “conseguir algo, pero querer aún más” es bastante bueno, especialmente si lideras o gestionas grandes grupos de personas. Estos encuestados menos satisfechos informaron resultados laborales y de vida promedio más bajos que sus pares más satisfechos, desde una menor sensación de energía y satisfacción con la vida hasta un menor compromiso, satisfacción y entusiasmo por el trabajo (Gráfico 3).

Los resultados negativos en el trabajo y la vida de los empleados se traducen inevitablemente en resultados negativos para la empresa.

Además, la sutileza de algunos de los hallazgos sobre los empleados de primera línea enmascara problemas más profundos. ¿Por qué, por ejemplo, los supervisores y empleados de primera línea son mucho menos propensos que otros a depender del trabajo para un propósito?

Los números sugieren que los líderes miopes pueden estar condicionándolos a sentirse así. De hecho, cuando profundizamos en los datos, vimos que los supervisores y empleados de primera línea tenían diez veces menos probabilidades que sus colegas de nivel gerencial de decir, que habían tenido la oportunidad de reflexionar sobre su propósito.

Y nueve veces menos probabilidades de decir que tuvieron a un gerente que fomentara las oportunidades para que ellos pudieran trabajar en proyectos con un propósito.

De manera similar, los gerentes no parecen estar haciendo mucho para compartir el "panorama general" con los colegas de primera línea, quienes eran tres veces menos propensos a que los líderes dijeran que podrían tener una conexión entre su trabajo diario y el propósito de la organización.

Si bien estas brechas deberían angustiarte, es posible que muchos de los empleados más cercanos a tus productos y clientes, hayan dejado de confiar en Ti para el propósito que dicen que quieren, los hallazgos también ofrecen una oportunidad.

Cuando los empleados de cualquier nivel dicen que su trabajo cumple con su propósito, los resultados laborales y de vida son de dos a cinco veces más altos que los reportados por sus compañeros insatisfechos.

Y este hallazgo es válido independientemente de si los empleados actualmente confían en el trabajo para su propósito.

En otras palabras, las organizaciones deben aspirar a garantizar que el propósito de sus empleados se cumpla en el trabajo, independientemente de que los empleados inicialmente piensen que dependen del trabajo para ello. Los empleados, y la organización, se beneficiarán de todos modos.

Actúa de una manera bien pensada

Las decisiones que toman los líderes y gerentes de la empresa son el factor para ayudar a los empleados a cumplir su propósito en el trabajo. Al tomar mejores decisiones, comenzando ahora, puedes marcar una diferencia positiva en la vida de tus colegas y en el desempeño de la empresa.

Aquí hay tres formas de enfocar tus esfuerzos:

1. Comienza con el propósito de la organización

Tip: es lo único que controlas directamente….

Puede parecer contradictorio mirar primero al propósito de la organización con la esperanza de apoyar el propósito de vida de sus empleados, pero recuerda: esta parte SI la controlas, además de poder definir los valores a alinear con tu grupo de trabajo.

¿Tu empresa considera de manera significativa su papel en la sociedad? ¿Los altos ejecutivos utilizan el propósito de la empresa como estrella del norte para tomar decisiones difíciles y hacer concesiones?

Si el propósito de tu empresa es solo un cartel en la pared, estás haciendo perder el tiempo a todos. Si hablas de un propósito pero no se cumple, los resultados pueden ser terriblemente malos.

Si no estás seguro de que tus líderes estén cumpliendo, comienza a verificar. Algunas empresas utilizan cuadros de mando internos para realizar un seguimiento del compromiso de los líderes, empleados y otras partes interesadas con el propósito de la organización.

La medición de rutina ayuda a los líderes a fomentar la aceptación, detectar problemas con anticipación y tomar las medidas adecuadas. Algunas empresas van más allá e incorporan métricas de propósito en las evaluaciones de desempeño de los líderes de personas.

Una acción que puedes tomar el día de hoy, es comenzar a pasar más tiempo con tu equipo para reflexionar sobre el impacto que la empresa tiene en el medio. Nuevamente: esto debe ganarse.

Los correos electrónicos vergonzosos a tu equipo sobre los esfuerzos de responsabilidad social corporativa que parecen desconectados de la experiencia diaria del equipo solo inspirarán cinismo.

Busca un diálogo y no un monólogo.

Aun así, cuando son auténticos y se manejan bien, los reflejos en el panorama general pueden inspirar un sentido de propósito. La encuesta de Mckinsey encontró que los empleados tienen cinco veces más probabilidades de estar emocionados de trabajar en una empresa que dedica tiempo a reflexionar sobre el impacto que tiene en el medio y en su entorno.

2. Reflexiona, conecta, y repite

Cuando los empleados tienen la oportunidad de reflexionar sobre su propio sentido de propósito y cómo se conecta con el propósito de la empresa, suceden cosas buenas.

Los encuestados que tuvieron tales oportunidades tenían casi tres veces más probabilidades que otros de sentir que su propósito se cumple en el trabajo. Realiza esto como hábito en tu empresa.

Si bien los talleres de liderazgo pueden ser buenos foros para esto, ten en cuenta que el problema subyacente que estás tratando de resolver podría estar en tu entorno de liderazgo.

Los gerentes deben estar preparados para compartir su propio propósito con los demás, por ejemplo, y ser vulnerables a formas en las que probablemente no estén acostumbrados en poder modelar estas habilidades y transmitirlas a sus colegas.

Y deben transmitirlos, por que las personas de la encuesta de Mckinsey cuyos gerentes no les brindaron la oportunidad de reflexionar a un propósito, tenían solo un 7 por ciento de posibilidades de cumplir su propósito en el trabajo.

Mira de cerca a tus gerentes y líderes. ¿Cultivan un liderazgo compasivo o la actitud es más parecida a "dejen de lloriquear"? Pregúntate: ¿Se siente cómodo mi equipo compartiendo cosas personales conmigo?

Pocas cosas son más personales que el propósito de la vida, y si la seguridad psicológica es baja en tu empresa, nunca lo aprenderás de primera mano. Cuando los empleados de la encuesta de Mckinsey dijeron que experimentaban poca seguridad psicológica, tenían un 0.5 por ciento de posibilidades de decir que su propósito se cumplió en el trabajo.

3. Ayuda a los empleados a vivir su propósito en el trabajo.

El sesenta y tres por ciento de las personas que encuestó Mckinsey dijeron que quieren que su empleador les brinde más oportunidades para lograr un propósito en su trabajo diario.

Necesitando encontrar formas de cumplirles.

Muchas empresas se sienten tentadas a atender esta necesidad de los empleados, implementando programas que lo apoyen: en la comunidad, universidades o con el gobierno. Algunas empresas ofrecen tiempo libre remunerado para estas actividades.

Si bien estos esfuerzos son loables e incluso beneficiosos, no son una buena solución al problema que identificó la encuesta de Mckinsey. Su punto de partida, deben ser oportunidades que ayuden a los empleados a encontrar un significado más personal en su trabajo diario.

Al hacer tu parte para ayudar a los empleados a vivir su propósito en el trabajo, les permitirá sentirse más realizados. Y cuando el trabajo está alineado con el propósito de la propia empresa, esa sensación de satisfacción también beneficiará a la empresa en última instancia.

Considera el ejemplo de la aseguradora norteamericana USAA. Para establecer un compromiso con su principal base de clientes en la comunidad militar de EE. UU., Su CEO se encargó de que cada empleado pasara por una orientación de cuatro días.

Las reuniones públicas y otros foros reforzaron el esfuerzo al alentar a los empleados a hacer preguntas y compartir ideas sobre cómo cumplir con su propósito.

Los empleados decididos se esfuerzan más y son más aptos para innovar. Como se informó en 2018, los empleados de USAA habían presentado colectivamente más de 10,000 ideas a la empresa cada año para mejorar la experiencia del cliente.

Es posible que las reuniones públicas y las sesiones de inmersión en grupos pequeños no suenen tan atractivas como una licencia con pago para hacer el bien en la comunidad, pero son mucho más efectivas para ayudar a los empleados a comenzar a ver el bien que pueden durante su día de trabajo.

Muchas personas pasan la mayor parte de sus horas en el trabajo, por lo que crear un espacio para que las pequeñas cosas se vuelvan útiles y puedan convertirse rápidamente en una bola de nieve con mejores experiencias y mejores entornos laborales para todos.

La pandemia de COVID-19 tiene a personas en todas partes reevaluando sus vidas y su trabajo, y muchos ahora esperan que sus trabajos sean una fuente importante de propósito en sus vidas.

Los empleadores, preparados o no, deberán ayudar a satisfacer esta necesidad o estar preparados para perder talento con las empresas que SI lo harán.

¿Las buenas noticias? Los beneficios de lograr un propósito individual correcto son sustanciales, se refuerzan a sí mismos y se extienden no solo al bienestar de los empleados sino también al desempeño de la empresa.

¿Cómo estás apoyando a mejorar el Propósito de tu Empresa alineada con la tus empleados?

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