From the Valley of Tears, Unicorns and Theory Y - Leading in times of the corona crisis // Vom Tal der Tränen, Einhörnern und der Theorie Y

From the Valley of Tears, Unicorns and Theory Y - Leading in times of the corona crisis

German article below

I got to spend the lunch break on Tuesday with managers from Philip Morris in Germany. Almost 30 colleagues came together for the Leadership Roundtable. Online of course. It's great how they reflect what defines leadership in the pandemic, in times of social distancing. Magnus from our HR department (which we call People & Culture - for good reasons!) had brought us together and asked the following interesting questions as a basis for discussion in the virtual space:

• How should you behave as a manager in a crisis?
• What type of leadership works and which does not work in a crisis?
• What are the differences to leadership without a crisis?
• Can you lead alone in a crisis? How do you lead together?

 My thoughts on this:

The role of corporate culture

Leading now - in a crisis - does not happen in a vacuum. The culture of a company is the starting point and guiding line for the special situation management and dealing with employees in tense times. Conversely, this means that working together along a compass based on fixed values, oriented towards a common vision, anchored in "normal" times, is a strong basis for cohesion, stability and performance in a crisis. A common mindset and clear priorities carries a company even in difficult times, when it comes to focusing on the essentials and, like now, pulling together across all functions in the shutdown.

 Leadership depends on one’s perception - at all times and especially in times of crisis

There are people who lead through trust. And there are people who rely on control because they tend not to have confidence in their employees and think that the team will not be able to rock without their intervention. And mostly, the respective expectation even comes true. Self-fulfilling prophecy. MIT professor Douglas McGregor first contrasted the two management philosophies, which are characterized by such different perceptions, in 1960 in his book The Human Side of Enterprise, describing them as Theory Y and Theory X.

 I am a positive person by nature and more than convinced of the ability and willingness of others. I work very consciously to ensure that this attitude does not change. I am convinced that trust belongs to self-motivation, empowerment, creativity and mutual success.

However, conviction of your own team and pride in the performance of each of its members is not enough if you do not express your appreciation. Leading guru Ken Blanchard put it in a nutshell: 'Feedback is the breakfast of champions.' There's nothing to add!

In times of crisis, Theory Y, paired with expressed appreciation, is particularly effective. When events roll over and everyone is challenged with their skills, when the organization really needs to be agile and everyone has to rely on each other, a competent, intrinsically motivated team is a real game changer.

At least that's my experience - coming from the journalistic work after 9/11 and the crisis management during the Fukushima disaster in the nuclear power division of EnBW Energie Baden-Württemberg AG. The profound global challenges now are different. But there are parallels in the tasks as a manager - and ways that help me to deal with them today as then:

 Everything different in an instant: Change Management extreme

The corona crisis leaves no stone unturned in any company worldwide. In an instant we are all in the valley of tears of the classic change curve. External shock!

I keep that in mind. Because such a rapid change triggers fears. The organization now depends on a decision-taking management team that keeps the shop together calmly and consistently. If uncertainties are pervasive, this also means addressing them. The cascade should ensure that every employee (every one!) personally learns about the effects of the crisis on him and his work. Every employee (every one!) also deserves that his manager tries to get an idea of his personal situation and responds to it. On what other basis should empathic, transparent and open communication be possible?

Empathy, openness and transparency in communication

• In times of great uncertainty, subjective interpretations are booming! Every word is placed on the gold scale (German picture for something that is being analyzed in every detail), every look in the video conference is scanned precisely, every meeting postponement is counted as a sign. True to the communication scientist Paul Watzlawick, the following applies: You cannot not communicate. Mindfulness is the key word - the colleagues are worth not only choosing words but also all other symbols consciously - in such a way that they do justice to the seriousness of the situation, while giving security and exuding confidence.
• You cannot communicate too much - particularly in this very special situation of remote working or working under extreme security conditions and security precautions. It is important to give regular communication a lot of space now. The "normal" intervals of company meetings for everyone and the jour fixes in the individual functions are now often too long. And the "normal" levels of strategic explanation of meetings are now often too high. Updates for all teams, especially those affected by changes in the strategic and operational management, at short intervals along the latest developments down to the last detail are essential.
• Speech is silver, silence is golden: In times of crisis, managers have a lot to report. It is at least as important to ask employees questions and listen to them actively. If there is no personal encounter, it is once again important to keep your eyes and ears open to anticipate who needs support, how and when.
• The need for coordination is enormous when everything is upside down. Despite all seriousness, team spirit and shared fun should not be left behind. At the leadership roundtable on Tuesday, a colleague told how she discovered a unicorn mask in the children's room during a video conference with the team - and put on. Not a dry eye in the house. That's the spirit!

Of course there is just so much more to do right and so much wrong every day. As a leader, it is important to be aware of this. Thank you PMI for a corporate culture that gives us the opportunity to reflect on this - and that in general carries us through this special time.

Vom Tal der Tränen, Einhörnern und der Theorie Y – Führen in Zeiten der Corona-Krise

Die Mittagspause habe ich am Dienstag mit Führungskräften von Philip Morris in Deutschland verbracht. Knapp 30 Kolleginnen und Kollegen kamen zum Leadership Roundtable zusammen. Online versteht sich. Großartig, wie sie sich Gedanken machen, was Führung in der Pandemie, im Zeichen von Social Distancing ausmacht. Magnus aus unserer Personalabteilung (die wir 'People & Cuture' nennen - aus gutem Grund!) hatte uns zusammengebracht und als Diskussionsgrundlage unter anderem folgende spannende Fragen in den virtuellen Raum gestellt:

• Wie soll man sich als Führungskraft in der Krise verhalten?
• Welche Art von Führung funktioniert und welche funktioniert nicht in einer Krise?
• Welche Unterschiede gibt es zur Führung ohne Krise?
• Kann man in einer Krise überhaupt alleine führen? Wie führt man zusammen?

 Meine Gedanken dazu:

Die Rolle der Unternehmenskultur

Das Führen jetzt - in der Krise - passiert nicht im luftleeren Raum. Die Kultur eines Unternehmens ist Ausgangspunkt und Leitplanke des Special Situation Management sowie des Umgangs mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in angespannten Zeiten. Im Umkehrschluss heißt das: Ein Miteinander entlang eines auf festen Werten basierenden Kompass‘, auf eine gemeinsame Vision hin ausgerichtet, in „normalen“ Zeiten verankert, ist eine starke Basis für Zusammenhalt, Stabilität und Performance in einer Krise. Ein gemeinsames Mindset und eindeutige Prioritäten tragen ein Unternehmen auch in schwierigen Zeiten, wenn es darum geht, sich auf das Wesentliche zu fokussieren und, wie jetzt gerade, auch im Shut-down über alle Funktionen hinweg an einem Strang zu ziehen.

Das Menschenbild macht die Führung aus – zu jeder Zeit, und in der Krise ganz besonders

Es gibt Menschen, die führen durch Vertrauen. Und es gibt Menschen, die setzen auf Kontrolle, weil sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eher nicht so viel zutrauen und meinen, dass das Team ohne ihr Dazutun nichts auf die Reihe kriegt. Und meist bewahrheitet sich die jeweilige Erwartung sogar. Self-fulfilling prophecy. MIT-Professur Douglas McGregor hat die beiden Führungsphilosophien, die von so unterschiedlichen Menschenbildern geprägt sind, erstmals 1960 in seinem Buch The Human Side of Enterprise einander gegenübergestellt, bezeichnete sie als Theorie Y und Theorie X.

Ich bin von Natur aus ein positiver Mensch und grundsätzlich vom Können und Wollen anderer mehr als überzeugt. Ich arbeite sehr bewusst daran, dass sich diese Einstellung nicht ändert. Ich bin davon überzeugt, dass Vertrauen zu Eigenmotivation, Empowerment, zu Kreativität und zu gemeinsamem Erfolg gehört.

Überzeugung von der eigenen Mannschaft und Stolz auf die Leistung jedes einzelnen allein reicht jedoch nicht, wenn man die Wertschätzung nicht auch zum Ausdruck bringt. Führungs-Guru Ken Blanchard hat’s auf den Punkt gebracht: ‚Feedback is the breakfast of champions.‘ Dem ist nichts hinzuzufügen!

In Krisenzeiten entfaltet die Theorie Y gepaart mit zum Ausdruck gebrachter Wertschätzung ihre Wirkung ganz besonders. Wenn sich die Ereignisse überschlagen und jeder einzelne mit seinen Kompetenzen speziell gefordert ist, wenn die Organisation wirklich agil handeln und sich dabei jeder auf den anderen verlassen muss, ist ein kompetentes, intrinsisch motiviertes Team ein echter Gamechanger.

Zumindest ist das meine Erfahrung - etwa aus der journalistischen Arbeit nach 9/11 und dem Krisenmanagement während der Fukushima-Katastrophe in der Kernkraft-Sparte der EnBW Energie Baden-Württemberg AG. Die tiefgreifenden weltumspannenden Herausforderungen jetzt sind andere. Es gibt aber Parallelen in den Aufgaben als Führungskraft – und Wege, die mir heute wie damals helfen, mit ihnen umzugehen:

Alles anders von jetzt auf gleich : Change Management extreme

Die Corona-Krise lässt in keinem Unternehmen weltweit auch nur einen Stein auf dem anderen. Von jetzt auf gleich befinden wir alle uns im Tal der Tränen der klassischen Change-Kurve. Externer Schock!

Das halte ich mir durchweg vor Augen. Denn so ein Change von jetzt auf gleich löst Ängste aus. Da kommt es auf eine entscheidungsstarke Führungsmannschaft an, die den Laden ruhig und konsistent zusammenhält. Wenn Verunsicherungen allgegenwärtig sind, gehört dazu auch, sie zu adressieren. In der Kaskade sollte sichergestellt sein, dass jeder Mitarbeiter (jeder!) persönlich erfährt, welche Auswirkungen die Krise auf ihn und seine Arbeit hat. Auch hat es jeder Mitarbeiter (jeder!) verdient, dass sich seine Führungskraft über seine persönliche Situation ein Bild macht und darauf eingeht. Auf welcher Grundlage sonst sollte eine empathische, transparente und offene Kommunikation möglich sein?

Empathie, Offenheit und Transparenz in der Kommunikation

• In Zeiten großer Verunsicherung haben subjektive Interpretationen Hochkonjunktur! Jedes Wort wird in die Waagschale gelegt, jeder Blick in der Videokonferenz genau gescannt, jede Terminverschiebung als Zeichen gewertet. Getreu dem Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick gilt: Man kann nicht nicht kommunizieren. Achtsamkeit ist das Schlüsselwort – die Kolleginnen und Kollegen sind es wert, dass man nicht nur Worte, sondern auch alle sonstigen Zeichen bewusst wählt - und zwar so, dass Sie dem Ernst der Lage gerecht werden, dabei Sicherheit geben und Zuversicht ausstrahlen.
• Man kann nicht zu viel kommunizieren - zumal in dieser sehr speziellen Situation des Remote Workings bzw. dem Arbeiten unter besonderen Sicherheitsbedingungen und mit speziellen Sicherheitsvorkehrungen. Es ist wichtig, der Regelkommunikation jetzt ganz viel Raum zu geben. Die „normalen“ Intervalle von Betriebsversammlungen für alle und den Jour fixes in den einzelnen Bereichen sind jetzt vielfach zu lang. Und die „normalen“ Flughöhen von Besprechungen sind jetzt vielfach zu hoch. Updates für alle und speziell von Änderungen im Strategischen und Operativen betroffene Teams in kurzen Zeitabständen entlang der neuesten Entwicklungen bis ins Detail sind essentiell.
• Reden ist Silber, Schweigen ist Gold: In Krisenzeiten haben Führungskräfte viel zu berichten. Mindestens so wichtig ist es, den Mitarbeitern Fragen zu stellen und ihnen aktiv zuzuhören. Wenn die persönliche Begegnung fehlt, gilt es noch einmal mehr, Augen und Ohren offen zu halten, um zu antizipieren, wer wie und wann unterstützt werden muss.
• Der Koordinierungsbedarf ist enorm, wenn alles auf dem Kopf steht. Teamgeist und der gemeinsame Spaß dürfen bei aller Ernsthaftigkeit nicht auf der Strecke bleiben. Eine Kollegin erzählte beim Leadership Roundtable am Dienstag wie sie bei der Videokonferenz mit dem Team im Kinderzimmer eine Einhorn-Maske entdeckt und aufgesetzt habe. Da blieb kein Auge trocken. That’s the spirit!

Natürlich gibt es gerade noch so viel mehr richtig und jeden Tag so viel falsch zu machen. Wichtig ist, sich das als Führungskraft bewusst zu machen. Danke PMI für eine Unternehmenskultur, die das zulässt – und uns gerade auch sonst durch diese besondere Zeit trägt.