A imaginação e o Planejamento Estratégico
Foi Ícaro quem primeiro sonhou que o ser humano podia voar. Da Vinci imaginou o helicóptero, o escafandro, o paraquedas, a prancha de ‘stand up, o tanque de guerra, etc. O planejamento estratégico requer imaginação: o futuro depende dos nossos sonhos.
Julio Verne imaginou o futuro em mais de 30 livros: descreveu, em 1865, a Viagem à Lua e, em 1889, sonhou no Ano 2889 avenidas com largura de 100 metros, residências a 40 metros de altura e a comunicação por tela com outro país, tipo Skype. Inspirou Santos Dumont, que imaginou o 14 Bis e que existiriam transatlânticos aéreos com quartos de dormir e vários motores possantes que, se um falhar, os outros manterão o voo.
Por volta da 2ª Grande Guerra, George Orwell imaginou o Grande Irmão (‘Big Brother’), que tudo vê na teletela onde nos observa. Nessa época, Aldous Huxley imaginou o Admirável Mundo Novo, onde as pessoas seriam geradas por fertilização artificial.
A imaginação criativa foi vital para o desenvolvimento da humanidade e gerou muitas invenções: rádio, telefone, lâmpada, vacina, carro, cinema, foguete, computador, raio X, televisão, celular, Internet.
Há 20 anos ouvi numa palestra sobre o futuro: o pedido de supermercado pela internet será cobrado de seu cartão de crédito; as paredes da casa serão como telas, mudando cores ou fotos; o computador será ligado com tudo na casa; nas compras, um sistema buscará os preços mais baixos na internet; a correspondência será moldada para seu estilo de vida; a comunicação sem fio substituirá o telefone; haverá conexões sem fio para o PC; mensagens de voz serão por internet; a teleconferência terá as imagens projetadas nas paredes; Ásia e África serão as regiões mais populosas; empresas de serviços vão dominar o mercado; o emprego muda das fábricas para serviços. De tudo isso, só as paredes de casa não mudam de cores como telas. Por enquanto.
Outras novidades surgiram: o Netflix faliu as locadoras; o Google faliu as enciclopédias e a lista telefônica; o Airbnb está complicando os hotéis; o WhatsApp complicou as operadoras de telefonia; a Booking complicou as agências de turismo; o Uber está complicando os taxistas; na escola, o livro perde lugar para o tablete; o Mercado Livre acabou com os classificados de jornal; o Celular acabou com a câmera e a revelação fotográfica; o Waze acabou com o GPS.
E as novidades vão continuando: Internet das Coisas, robótica, drones, impressoras 3D/4D, trem com levitação magnética, Inteligência Artificial, carros autônomos; quer uma música? Spotify. Na medicina, os avanços prolongam a expectativa de vida; hoje, 100 anos de idade é o novo 60.
Esta é a era da transformação digital: é uma mudança de era, não uma era de mudança. O impacto da revolução digital muda radicalmente a natureza do trabalho e da organização, tornando imperativo atualizar as habilidades das pessoas.
1. Vamos, então, imaginar e construir o futuro? Como?
A proposta é fazermos juntos o exercício do planejamento estratégico da sua organização. Ele pode ser feito em qualquer momento; uma ocasião é a época do orçamento anual, quando estimamos receitas, despesas, investimentos e lucro.
O planejamento tem de definir o caminho que a empresa deve tomar, a fim de construir seu futuro. Isso é fundamental para a gestão estratégica da organização, onde o foco é o futuro e os objetivos são apostas.
“Pode me dizer que caminho devo tomar?”, perguntou Alice. “Depende de onde você quer ir”, respondeu o gato com razão. “Não tenho destino certo”, falou Alice. “Neste caso, qualquer caminho serve.” (Alice no País das Maravilhas)
O planejamento e a ação são articulados: o plano só se completa com a ação e o monitoramento é instrumento indispensável. O planejamento tem 3 momentos: o estratégico define o rumo a ser seguido pela organização; o tático lista os programas e projetos das áreas funcionais; e o operacional detalha as atividades para atingir os objetivos fixados.
2. E o que é a estratégia? O conceito de estratégia nasceu da necessidade de atingir objetivos em situações de competição, como é o caso na guerra, nos jogos e nos negócios. A realização do objetivo significa anular ou frustrar o concorrente, para conquistar ou controlar o mercado. A estratégia é uma hipótese: a viagem da situação atual para o destino estratégico é algo inédito.
Sun Tzu escreveu “aquele que conhece o inimigo e a si mesmo lutará cem batalhas sem perder; para quem não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chances de vitória ou derrota serão iguais; e aquele que não conhece nem o inimigo e nem a si próprio será derrotado em todas as batalhas”. (A Arte da Guerra)
Encontramos nesse livro séria orientação: é uma questão de vida ou morte desenvolver o plano porque dele depende o caminho para a segurança ou a ruina; como tática, coloque-se em posição de não poder ser derrotado e espere a chance de vencer o inimigo.
3. Qual é o nosso negócio, quais são os clientes em que queremos focar? Quais produtos e serviços queremos oferecer e como vamos atender de maneira diferenciada? São essas as questões que o plano deve responder. Devemos nos perguntar se estamos imaginando com criatividade os negócios do futuro, o amanhã da organização.
Em Competindo para o Futuro, Prahalad e Hamel deixam claro que o pensamento estratégico consiste em vislumbrar o futuro e depois criá-lo. Na História do Futuro, Miriam Leitão mostra as possibilidades do Brasil em diversos ramos e regiões. Eduardo Giannetti insiste que o futuro pode ser sonhado e deve ser construído.
Este é o momento para refletir sobre missão, visão e valores da organização. Missão é a razão de ser da organização e indica o seu negócio, seu cliente, sua vantagem competitiva e sua contribuição social. Já a Visão representa o desejo de futuro que ela quer alcançar e Valores são os princípios que a organização tem e norteiam sua tomada de decisão.
Comecemos por nosso entendimento do que são missão, visão e valores da organização, bem como os cenários externos que definirão nosso futuro, que estará recheado de mudanças na tecnologia, economia, legislação, demografia, política e mercado. Partindo desse ponto, analisemos suas tendências, oportunidades e ameaças.
4. Para elaborar o plano necessitamos produzir diversos componentes: análises macro e microeconômicas, análise situacional, análise SWOT, análises de riscos e oportunidades, criação de propostas e estimativas de investimento. Evidentemente, faremos isso com a participação dos demais líderes da organização.
A análise situacional é importante para o futuro. A análise SWOT mostra as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização. Forças são os atributos positivos que devemos alavancar e tornar diferenciais de mercado; as fraquezas devemos sanar para que não prejudiquem a organização; as oportunidades são típicas de mercado e temos de aproveitá-las; e devemos reduzir os efeitos negativos das ameaças. Devemos usar a análise do cenário para criar, em nosso plano estratégico, ações ofensivas, defensivas e que minimizem a debilidade e a vulnerabilidade da organização.
São fundamentais as pesquisas de mercado, de clima interno e de qualidade dos processos, onde identificamos oportunidades em relação a clientes, colaboradores e processos. Também podemos usar as 5 Forças de Porter, do livro Estratégia Competitiva, para criar propostas estratégicas em relação a concorrentes atuais, novos concorrentes, fornecedores, clientes e produtos, que podem incluir inovações em processos, produtos, gestão e no modelo de negócio.
5. Vamos agora escrever juntos o nosso plano estratégico?
É hora de trabalhar cada proposta que imaginamos, dando-lhe o formato de objetivo estratégico. Cada objetivo estratégico deve resumir numa frase o que será atingido, como agiremos para tanto e com qual racional. Para escreve-la, lembremos que o objetivo estratégico deve ser ‘SMART’ (eSpecífico, Mensurável, Alcançável, Relevante e Temporal).
Além da descrição do objetivo, serão detalhados os investimentos em tecnologia, marketing, fornecedores, recursos humanos e novos equipamentos, numa planilha à parte. É essencial indicar o impacto em clientes, receita e despesa, além do retorno do investimento.
Tendo descrito todos os objetivos, seu conjunto mostrará o tamanho da nossa ambição.
6. Vem, em seguida, o momento de cuidar da Gestão Estratégica, que transforma em ações reais o sonho imaginado no planejamento, acompanhado agora pelo monitoramento.
Precisaremos de planos de ação, ‘scorecards’, indicadores de desempenho, operacionalização, calendarização e apuração de resultados.
Os planos de ação são o desdobramento dos objetivos, um recurso necessário para a gestão estratégica e responde às perguntas ‘o que, quem, quando, onde, quanto, como e por que’, as quais facilitam o monitoramento.
Em A Estratégia em Ação, Kaplan e Norton mostram num ‘mapa estratégico’ e num ‘painel estratégico’ os objetivos estratégicos em 4 perspectivas: Financeira, Clientes, Processos e Gestão de Pessoas. E o ‘painel estratégico’ mostra como o objetivo será acompanhado, onde quer chegar e o que é preciso fazer: define indicadores balanceados (‘balanced scorecards’), alvos e iniciativas. Os indicadores informam a evolução do objetivo ao longo do período; alvos são as metas a serem alcançadas; e iniciativas são os objetivos detalhados e indicam como alcançar os alvos.
Na gestão estratégica, os indicadores de desempenho (‘KPIs’) são um instrumento do sistema gerencial de informações, para sabermos se vamos bem ou se precisamos tomar ações para recuperar.
Kaplan e Norton indicam 5 diretrizes: ‘traduzir’ a estratégia em termos operacionais para que todos possam entender; alinhar a organização à estratégia com comprometimento de todos; transformar a estratégia em tarefas de todos para sua implantação; converte-la em processo através de revisões contínuas; e promover a transformação mobilizando as mudanças através da liderança executiva. É preciso cascatear o plano estratégico para toda a organização.
7. Para disseminar o plano estratégico vamos criar uma planilha de Operacionalização para cada objetivo, dividido em sub-iniciativas e respectivas ações, indicando responsáveis e calendarizando os resultados esperados em cada um dos trimestres ou meses seguintes. A apuração mensal de resultados é fundamental para manter acesa a chama dos objetivos estratégicos.
A Operacionalização dos objetivos, acompanhada com rigor, fará a transformação do nosso planejamento estratégico em sonhos que se tornam realidade.
José Luiz Panzeri