La batalla cultural por la productividad

Los problemas transversales que no puede atender una única gerencia porque tienen múltiples facetas, casi siempre son problemas culturales. La tesis de este artículo es que la productividad es un problema cultural, y que la forma más eficiente de atenderlo es operando sobre la estructura de las relaciones entre la gestión, la tecnología y el capital humano.

¿Qué es productividad?

Para evitar malentendidos, tengo que empezar desde abajo. Me piden que avance de lo simple a lo complejo para compartir el material con más colaboradores.

Dicho en fácil, la productividad es el cálculo de cuánto se logra hacer, con determinada calidad, considerando el costo de los recursos preestablecidos, que pueden ser internos (personas, conocimientos, tiempo, método, tecnología) y también externos (capital, energía, materias primas, logística, impuestos, etc.).

Puede considerarse la productividad tanto para las industrias como los para servicios y como el espectro de actividades es muy amplio, cada empresa puede establecer sus propios factores para obtener un parámetro comparable de la evolución de la empresa, o de la relación entre sucursales, plantas industriales y otras empresas.

Los economistas suelen resumir dos tipos de resultados: productividad laboral y productividad total de los factores (PTF). En la Comisión Nacional de Evaluación y Productividad hay más detalles.

En la base de todo está la productividad individual, que define cuántas tareas de cierto tipo y nivel de calidad puede concretar una persona en un tiempo determinado, considerando los recursos disponibles (tecnologías, equipos, soporte y los conocimientos actualizados necesarios), de un modo sostenible que no arriesgue los activos de la empresa, desaire a los clientes ni enferme u ofenda a los colaboradores.

Cada ramo de actividad suele pautar ciertos estándares que permiten medir la productividad organizacional, generalmente definidas como metas anuales, que se pueden desagregar al interior de la empresa como metas sectoriales y acuerdos de servicios entre proveedores y clientes internos, necesarios para lograr las metas corporativas anuales.

Como los factores de productividad son muy diversos y complicados de medir, en algunas empresas se definen las metas que el negocio necesita cumplir para resultar rentable, se establecen esas metas como piso y desde allí se maneja el tema de acuerdo con el olfato, el gusto y el tacto de los directivos.

Existen consultoras especializadas que pueden establecer los parámetros más adecuados para definir cuál es la productividad sustentable que puede lograr una empresa a partir los recursos disponibles.

Hace poco conocí a un mexicano muy interesante que dirige una empresa global y que atiende los desafíos “difíciles” (ventas, productividad, mermas) garantizando un mínimo de 2 a 1 del ROI de la inversión en el primer año. (www.businessinterchallenge.com).

Abajo les agrego un material que me robé de LinkedIn muy útil para definir factores de productividad de un modo práctico y que agregue valor más que obediencia.

Prioridades y primacías

Trabajar de un modo productivo no significa trabajar más hasta llegar al estrés. Trabajar productivamente significa alejarse del estrés, lograr más resultados con menores esfuerzos, mantener un ritmo sincronizado en la cadena de proveedores y clientes, organizar los esfuerzos para obtener los mejores resultados po-si-bles.

Trabajar productivamente supone aprender a negociar con proveedores y clientes, planificar seriamente, regular las urgencias para que sean realmente excepciones, estandarizar modelos para no inventar la rueda cada vez y sacarle el jugo a la tecnología.

Lo primero que se debe hacer para entender las fugas de productividad es conocer el grado de prioridad que se le asigna al tema en todas las cadenas de servicios internos.

Por ejemplo, a veces lo que más desespera a la gerencia comercial inquieta un poco al área administrativa y resulta ignoto para la percepción de las áreas tecnológicas, no por apatía, sino por el arrastre que generan las rutinas especializadas en las diferentes áreas de la empresa.

La productividad muestra siempre algunos números grises, temas que se definen al “masomenómetro” porque el costo de medirlos con precisión es inviable, generando espacios ambiguos en todas las definiciones. Esas ambigüedades pueden llenarse de excusas o de energía desafiante, según sea el clima interno que predomine en la empresa.

Obviamente si se consulta a todas las personas de la empresa sobre la importancia que les asignan a las metas corporativas anuales, contestarán “la máxima”; pero hay formas sencillas e inocuas de medir que generalmente ofrecen interesantes diferencias entre especialidades y niveles jerárquicos.

El tema es importante, porque en el interior de las empresas existe lo que se llama “agenda setting” que son los temas más mencionados que circulan en toda la empresa y todos los niveles, aquello de lo que más se habla/escribe informalmente, lo que ocupa más espacio en la mente de los colaboradores.

Si las metas resultan un tema muy mencionado solamente en el mes del pago del bono anual, allí hay un problema. Los primeros lugares de la “agenda setting” son a los que se dedica atención, preferencia, reflexión y acción, mientras que al resto se lo trata superficialmente o se lo posterga hasta que explote. Es la única manera de operar cuando los objetivos son mayores que los recursos.

¿Cómo se mejora la productividad?

Del mismo modo que se sirve un elefante para la cena: por partes.

Claro que es posible involucrarse en cualquier metodología de estandarización (Lean, Agile, ISO, Kaizen, TQM) aunque eso implicará que los colaboradores aprendan nuevos idiomas laborales con la pérdida inicial de productividad, recordando que la estandarización es un anillo al dedo de las manos que trabajan en líneas de producción.

Pero también puede tratarse el tema con calma y sentido común para definir iniciativas de mejora allí donde se detecten o supongan las principales fugas de productividad y cuellos de botella, con los recursos disponibles en la empresa.

La clave de la gestión de la productividad es trabajar sobre la relación entre Gestión, Tecnología y Capital Humano.

¿Qué quiero decir? La productividad no está solamente en la gestión, ni únicamente en los conocimientos de los colaboradores ni exclusivamente en la tecnología, sino en la relación entre los tres, en la agilidad, flexibilidad y precisión con que se vinculen esos tres factores.

La mejor tecnología, con la gestión más sofisticada, sumados a los conocimientos más actualizados, pueden generar un desastre productivo de proporciones (He conocido varios casos).

El truco está en cómo se relacionan los tres, cuánto interactúan, cómo se cubren en los problemas, cómo se ayudan, como arman una alianza para potenciarse mutuamente. Ese es un tema político, no técnico. Allí está el germen de una productividad potente y sostenible.

Competencias laborales

Uno de los puntos críticos de la productividad es el Capital Humano, es decir las competencias laborales actualizadas y disponibles entre los colaboradores de la empresa para sostener las mejoras en productividad.

¿Por qué menciono “competencias” y no “conocimientos” ni “talentos”?

Para mí, un talento es una moneda antigua. No conozco el significado de “talento” en la gestión de personas, no sé cómo se mide ni cómo se compara.

Los conocimientos son una parte de lo que se necesita, pero también son importantes las habilidades.

Los estándares internacionales de competencias laborales aportan el beneficio de incluir los conocimientos, habilidades y destrezas definidas en cada empresa, que son necesarias para lograr la productividad requerida en cada posición. Además, incluyen la definición de las evidencias tangibles para su evaluación y definen cómo deben ser medidas.

¿Por qué hay que medir las competencias?

Para saber en qué situación está cada colaborador y ofrecerle capacitación en los temas que le faltan dominar, porque se necesita su aporte concreto a la productividad; no alcanza con la buena voluntad.

Alguien que necesita dominar “tablas dinámicas” en planilla de cálculos y no lo hace, convertirá su desconocimiento en una fuga de productividad (Mayor esfuerzo propio, más tiempo en construir múltiples tablas, más tiempo de sus proveedores y clientes en procesar la información que gestiona).

Alguien que no sabe negociar terminará aceptando lo que sus proveedores le impongan y sus clientes le exijan, transformándose en el jamón del sándwich que no deja contento a nadie y a corto o largo plazo aterrizará en el psiquiatra, en el mejor de los casos.

La falta de competencias imprescindibles en el puesto es una de las principales fugas de productividad que nadie detecta porque nadie lo sabe, y cuando el colaborador tarda “demasiado” en un tema no es raro que se lo culpe de bajo compromiso, mala voluntad o pereza.

Cuando el jefe cree que el colaborador es "lento", casi siempre termina reprochándole su conducta, lo que genera una reacción defensiva en el colaborador, que el jefe considera una señal para confirma su sospecha, creándose un círculo vicioso que agrava el problema en lugar de solucionarlo, atrapando al jefe y al colaborador en un vínculo de baja empatía mutua.

Como canta Shakira: “No es culpa tuya, no es culpa mía, es culpa de la monotonía.”

En Latinoamérica, una de las causas del círculo vicioso de relación infantil o inmadura (maltratador/maltratado) entre jefes y colaboradores consiste en que los colaboradores y los jefes no admiten públicamente que no saben hacer algo o lo saben incompleto.

Muchos empleados no se animan a explicar que no saben hacer lo que se les pide, muchos jefes de venta no saben vender, muchos supervisores no conocen aquello que les exigen a sus colaboradores, muchos capacitadores no saben explicar cómo se genera el conocimiento laboral (Aunque tú, no lo creas).

¿Por qué no saben?

Un motivo puede ser que nadie se los explicó, o se los explicó a la carrera y ya no lo recuerdan, ni tampoco tienen una guía para revisar el tema.

Otro motivo puede ser que en los cursos, los participantes miden al relator o expositor, al salón y a las galletas, pero nadie mide qué aprendieron los participantes para aplicar a su trabajo.

¿Por qué no se mide cuánto aprendieron los participantes en el curso?

Porque nadie aprende una competencia (conocimientos, habilidades y destrezas), transferible a su práctica laboral, en un taller de 8 hs. alejado de su ambiente de trabajo. Si se midiera lo retenido en el curso y luego transferido al puesto de trabajo a los 30 días, los resultados serían vergonzosamente desastrosos.

En Aprendizaje laboral y productividad, Aprendizaje productivo y Reentrenamiento laboral: Segunda oportunidad, explico desde distintos enfoques que la capacitación laboral sin práctica asistida en el puesto de trabajo no enseña, solo informa, como puede confirmar fácilmente cualquier pedagogo local o internacional.

En realidad, los cursos clásicos en aula fueron una práctica que ofrecía resultados con material mejor diseñado y manuales de soporte en el siglo XX, pero se ha ido degradando hasta un formato absolutamente informativo, no instructivo.

El aprendizaje laboral no es una actividad benéfica. Es un recurso de la empresa para lograr conductas laborales productivas concretas y medibles, verificadas no para perseguir a nadie, sino para asegurar que las competencias pertinentes se operan adecuadamente cuando se buscan fugas de productividad.

A los colaboradores también les interesa ganar competencias laborales para aumentar su empleabilidad, pero con frecuencia deben resignarse a una oferta laboral anacrónica, meramente informativa, con escasas o nulas oportunidades de transferencia de nuevas competencias al trabajo.

Si en todos los eslabones de la cadena de un proceso se opera con las competencias adecuadas, entonces la fuga de productividad está en otra parte.

“Chile no tiene un sistema de formación técnico profesional. El entorno formativo es complejo y carente de coordinación y coherencia, se sustenta sobre una estructura fragmentada y entrega una oferta formativa desarticulada e incapaz de generar las competencias necesarias, de anticipar las futuras, y de ofrecer trayectorias articuladas a los usuarios. 

…estos cursos y programas se consideran exitosos con solo demostrar una asistencia de 75%, y no se mide ni se evalúa el aprendizaje …” Formación de competencias para el trabajo en Chile. Comisión Nacional de Productividad.

Cultura profesional

Para preparar este informe ingresé al azar en un Congreso Regional de RRHH que se realiza periódicamente, para investigar la importancia que le asignan los profesionales de las gerencias de personas al tema de productividad en diversos países de Latinoamérica.

No encontré un temario del congreso pasado ni del futuro, pero encontré en la página del evento, una definición interesante sobre las tendencias, aquello que provoca más interés entre los especialistas de la gestión de personas en las empresas.

Los temas más relevantes definidos en esa página son:

1.      Automatización de tareas

2.      Oportunidades del propio aprendizaje y desarrollo

3.      Importancia de la diversidad y la inclusión

4.      Plataformas digitales para experiencia del empleado

5.      Programas de diversidad e inclusión

6.      Estrés en el trabajo

7.      Trabajo híbrido

8.      Programas de apoyo a la salud mental

Como se observa en la lista de tendencias, la productividad en Latinoamérica sólo es mencionada retirando mano de obra humana y agregando procesos automáticos.

Además, en Latinoamérica la diversidad e inclusión son mayoritariamente considerados como conquistas valóricas de segmentos de la población que se perciben de algún modo discriminados (Mujeres con brechas salariales, colectivos de personas con capacidades diferentes, etc.)

En realidad, aunque la diversidad e inclusión resultan valóricamente elogiables, su incorporación a los equipos de trabajo fue recomendada hace una o dos décadas por los especialistas, intentando superar los monólogos monótonos, buscando dotar a los equipos de aportes y ópticas diferentes para incorporar perspectivas más creativas, a fin de lograr soluciones innovadoras que aseguren resultados más rentables.

En otras palabras, la promoción de la diversidad y la inclusión tiene inicialmente fundamentos productivos, además de sus ventajas valóricas.

Aquello que las empresas no instalan como prioridades corporativas, con sus ventajas y sus límites, difícilmente adquiera la masa crítica de impulsores internos necesarios para incorporar nuevos ingredientes a la macedonia de frutos productivos.

Conclusiones

Las culturas internas son la expresión traslúcida de los flujos de fuerzas que circulan en toda la empresa, facilitando ciertos tipos de “poder hacer” y a la vez inhibiendo otro tipo de acciones, en un equilibrio siempre fluctuante entre la invarianza y el cambio.

La estabilidad de la invarianza consolida la identidad corporativa, aquello que hace a la empresa diferente de otras, mientras que el cambio permite adaptar esa identidad a las evoluciones del entorno.

Ambos son igualmente funcionales a un negocio sustentable, porque si se aceleran los cambios puede peligrar la identidad, pero si se mantiene la invariancia puede quedar la empresa fuera del mercado.

Porque ciertas competencias laborales se mantienen, es posible que los colaboradores cambien o incorporen otras para ajustarse a las necesidades del negocio, en un proceso de formación laboral continua, que puede variar de instrumentos pero nunca debe detenerse.

Las empresas pueden generar un abanico de recursos más allá de la capacitación formal, para facilitar que todos, todo el tiempo, puedan aprovechar cualquier desafío laboral, cualquier problema productivo, para actualizar sus competencias laborales a través de un video, un capítulo de un libro, una guía rápida, una encuesta, una buena práctica internacional, un manual, una actualización de software, un tutorial de You Tube, grupos de reflexión sobre temas productivos específicos ….los recursos son infinitos.

Cuando los ingenieros se dedican exclusivamente a operar, terminan mareados y estresados. Es imprescindible que los “trabajadores del conocimiento” como decía Peter Drucker, se motiven a investigar, discutir temas, probar nuevos métodos sin perder su ritmo de trabajo, simplemente para oxigenar su mente y mantenerse lúcidos, evitando el pensamiento automático y las neuronas quemadas que provoca la rutina monótona.

No es cierto que siempre se aprende o de todo se aprende. Eso es un mito de los flojos. Las competencias laborales se aprenden mediante un proceso heurístico de descubrimiento que supone una cadena continua de teoría -> práctica -> registro -> teoría -> práctica -> registro…más viejo que el fernet con cola.

Uno de los métodos más eficientes, rentables y motivantes que he conocido en mi carrera es la Mejora Continua de Procesos, llevada adelante por el propio personal con alguna ayuda externa puntual para mantener los focos bien alineados y evitar los fundamentalismos.

Nunca es posible operar sobre una cultura interna desde un único costado; es como intentar nadar en las arenas movedizas o pretender agujerear la niebla.

Una cultura interna se opera actuando sobre al menos tres temas, creando estímulos múltiples, convergentes y sostenidos.

Para movilizar la productividad propongo que una alternativa es trabajar sobre la relación entre los servicios informáticos, las modalidades básicas de gestión y las competencias laborales, focalizando esas tres dimensiones en la productividad.

Las culturas internas tienen alergia a los cambios violentos, es más seguro operar suavemente que batir el parche con anuncios estruendosos que nadie entiende y a todos ponen nerviosos.

La táctica más eficiente es con frecuencia operar los cambios silenciosamente desde el back office, hasta que los colaboradores comiencen a percibir las novedades en los tres campos simultáneamente, con poco ruido y muchas nueces.

La "batalla cultural" es mucho más eficiente con bajo perfil. ©

NOTA: Gracias por el interés en mi perfil.  No busco empleo. Soy consultor a distancia para diferentes países trabajando desde Chile, aunque eventualmente visito a mis clientes. Pero trabajo en home office hace muchos años.