L'agilité au Luxembourg, lorsque les chenilles élèvent des papillons ?

Il y a un peu moins d'un mois, le Project Management Institute (PMI) et PWC publiaient leur étude 2019 sur l'agilité au Luxembourg. Cette étude montre que l'agilité est principalement utilisée pour des projets digitaux tout autant que lors de la constitution de nouveaux produits et services (l’innovation). Ce constat me semble à la fois étonnant et intéressant. C'est la raison pour laquelle j'y consacre un article aujourd'hui.

Mon objectif est de vous montrer ce constat est étonnant, ce que l'on peut en déduire en tant que dirigeant tout autant qu'en tant que collaborateur des organisations d'aujourd'hui. J'espère, se faisant, vous inviter à penser autrement la culture de votre organisation, vous ouvrir de nouvelles perspectives et vous faire prendre conscience de "l'effet titanic"!

Un constat étonnant à double titre

Pour 73% des organisations, l'agilité est avant tout comme un état d'esprit, une philosophie, qui se traduit dans une culture d'entreprise. L'agilité est en effet définie par les organisations l'ayant déjà mise en place comme une culture. Cet « état d’esprit partagé » consiste essentiellement à développer une approche customer centric, piloter par la valeur et se positionner dans une démarche d'amélioration continue.

En tant qu'amoureux de l'humain et des ressources humaines, vous comprendrez facilement mon premier étonnement. La culture est en effet une problématique transversale à l'entreprise. Il me semble inapproprié de demander aux responsables de l'innovation et du digital de mener à bien un projet de modification de la culture organisationnelle. Bien qu'ils soient les départements pilotes, ce n'est pas à eux de piloter la transformation culturelle de l'organisation mais bien au département des Ressources Humaines. C'est la raison pour laquelle nous avons désormais besoin, avant toute chose, de mobiliser les RH, de les former et de les habiliter à participer à la mise en place de l'agilité. HR agility?

Pour 69% des organisations, l'agilité est une méthode de gestion de projet permettant d'atteindre des objectifs mesurables comme : (1) réduction du Time2Market ; (2) augmentation de la productivité ; (3) augmentation de la compétitivité.

En tant que doer, accordant une importance primordiale au fait de délivrer, vous comprendrez donc mon second étonnement ! Comment se fait-il que d'autres départements, d'autres chaînes de valeurs, n'appliquent pas les pratiques à succès déjà internes à l'organisation ? Par exemple, les directeurs des ventes et ceux en charge du marketing n'ont-ils pas un intérêt direct (bonus de fin d'année) à augmenter de manière significative la productivité et la compétitivité de leurs équipes? Sales & Marketing agility?

Un constat doublement explicable

D'une part, l'agilité est née dans le secteur de l'informatique. Il y a donc un facteur historique, une croyance que parler d'agilité, c'est parler de digital. On peut comprendre que les RH, les Commerciaux, les Marketers et les Opérations ne s'y intéressent pas. Chacun son silo, chacun son pré.

D'autre part, les organisations ont un rapport ambivalent au développement des collaborateurs. C'est la raison pour laquelle 50% d'entre elles considèrent à la fois que le plus grand frein au succès d'une implémentation de la culture agile est l'imperméabilité culturelle et à la fois qu'elles pourront y arriver seules, sans accompagnement ni achat d'expertise. On nomme des Transformations Managers et on leur dit : « Regardez deux vidéos sur Youtube et lisez un bouquin ou deux, ça va le faire! »

Une situation paradoxale : les chenilles élèvent des papillons

Nous vivons une situation où les organisations sont de plus en plus mises à mal par ce qu'elles appellent la digitalisation, l'automatisation de tout ce qui peut être automatiser, sans pour cela changer intrinsèquement. Les chenilles ne veulent pas devenir papillons. A la place, elles ouvrent des départements digitaux et des départements innovations. Les chenilles élèvent des papillons. Elles arrivent même à se dire que vu qu'elles élèvent des papillons, elles voleront bientôt à leur tour. Ne serait-il pas plus sage de se dire qu’un jour les papillons s’envoleront pour de nouveaux horizons ? Ne serait-il pas utile de désormais modéliser leur excellence ? D'inspirer les chenilles à voler à leur tour ?

Deux pistes : manque de leadership ? manque de souffrance ?

Qu'empêche les entreprises de laisser l'ADN de ces nouveaux départements agiles à succès s'infuser au sein de l'ensemble de l'organisation ? La question reste ouverte. Outre une implication plus forte du département RH dans ce processus de transformation culturelle, je vous invite également à étudier deux autres axes de réflexion :

1)   Le besoin de développer des compétences : ce n’est pas tout de monter l’escalier de l’organisation et d’être capable de résoudre des problèmes complexes à chaque marche. Ce n’est pas tout d’être force de proposition lorsque la situation difficile émerge (réactivité). Lorsque l’on est au sommet, il faut également être capable d’anticiper les problématiques à venir (proactivité) et de développer sa vision stratégique.

2)   La situation relativement confortable du Luxembourg dans l’écosystème mondial : la plupart des salariés et des dirigeants gagnent bien mieux leur vie que dans les pays avoisinants. Cela crée un sentiment mitigé, la conscience d’être privilégié malgré l'intuition de pouvoir faire mieux. Nous ne pouvons pas à proprement parler de souffrance... et sans souffrance pas de changement.

Loin de me jeter la pierre au visage, ou de la jeter aux dirigeants des organisations du pays, la culture locale n'est-elle pas ainsi faite? Ne vivons-nous pas dans un monde de fidèles salariés devenus dirigeants ? Une direction réactive à la fois extrêmement douée pour résoudre des problèmes émergeants et à la fois vivant dans un confort tout à fait satisfaisant.

Conclusion: L'effet Titanic est-il inévitable?

Pourquoi bougerions nous avant que lorsque la douleur devient insupportable ? Peut-être ne sommes nous capables d’ouvrir les yeux que lorsque nous avons heurté l'iceberg. Effet Titanic ! On ne change pas quand les talents partent mais quand on n'arrive plus à les attirer. Non pas quand la marge diminue mais quand le pourcentage de perte augmente chaque année. Non pas quand on ne touche plus son bonus mais lorsque l'on ne peut plus garantir de payer les salaires. Non pas quand les clients souhaitent mieux mais lorsqu'ils ont signé ailleurs. L’effet Titanic : passer en quelques instants de "grand, beau et fort" à "mort."

Devons-nous nous étonner, si avant de couler, remarquant que le changement n'est pas possible, certains prennent une petite barque pour s'en aller ? Devons-nous nous étonner si d'autres, les papillons, ouvrent leurs ailes et s'envolent vers de nouveaux horizons ? Qui pourrait leur reprocher de quitter le paquebot pour plus d'innovation culturelle? N'est-ce pas cela à que les chenilles les ont élevés?

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Tous mes articles: 

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A propos de Thibault Beuken

Senior professionnel, passionné et créatif, ayant plus de 10 ans d'experience dans la gestion des équipes et la transformation culturelle des entreprises au Luxembourg, Thibault Beuken facilite la transformation des entreprises chez Wemanity en se concentrant sur la création de valeur, l'habilitation des collaborateurs et la responsabilisation de ces derniers.