Leadership & EX: el valor de la experiencia en el desarrollo de liderazgo
Pablo A. Lobos, SHRM-SCP®
HR Manager | Head of Human Resources | People & Culture Manager | HRBP Sr. | MBA | MHRM | SHRM-SCP®
De todos los procesos organizacionales y que son abordados por las ciencias del comportamiento humano, el que genera mayor interés, mayor cantidad de investigación y mayor fascinación es el proceso de Liderazgo.
Y es que desde toda perspectiva, el liderazgo puede hacer o deshacer una organización, e impacta profundamente en todas las actividades y resultados del negocio, tales como la estrategia y ejecución, la productividad, la cultura, la eficiencia, la retención, la gestión de riesgos, y mucho más. Tener buenos líderes también inspira a los empleados a vivir la visión, la misión y los valores de su organización.
Por todo esto, no es de extrañar que las empresas sean muy cautelosas a la hora de elegir a sus líderes, ya que un buen liderazgo tiene un fuerte impacto en el desempeño global de una organización. A partir de aquí, surge una pregunta que con frecuencia deben hacerse los directorios y gerentes en las empresas:
¿Contratamos líderes desde el exterior o formamos a nuestros propios líderes?
Si bien las empresas con frecuencia buscan fuera de la organización para encontrar a sus futuros líderes dependiendo de las necesidades de cada contexto, la investigación sugiere que la mayoría de los empleados creen que desarrollar el talento internamente es una mejor solución.
En un estudio reciente, el 71 % de los empleados declararon que promover a los líderes desde dentro era mejor para escalar el negocio, y casi 2/3 dijeron que preferirían ser gestionados por una contratación interna.
Formación de liderazgo
Con una preferencia abrumadora por la formación interna de liderazgo en lugar de las contrataciones externas, existe evidencia de una creciente demanda de formación en liderazgo corporativo a nivel mundial para los próximos años.
Muchos de estos programas combinan la capacitación con oportunidades de entrenamiento, ya sea en línea o en persona, para preparar a los empleados para prosperar en puestos de liderazgo.
Estimaciones recientes indican que a nivel global el tamaño del mercado de formación de liderazgo corporativo crecerá a una tasa del 10% anual entre 2023 y 2027. Se prevé que el tamaño del mercado aumente a cerca de U$22 mil millones.
Pero los beneficios que estas inversiones generan para los líderes y sus equipos no siempre están claros. ¿vale la pena la inversión? ¿Qué es lo que realmente logra el desarrollo del liderazgo? ¿Cambia a los líderes de una manera significativa? Y si es así, ¿cuánto duran estos cambios?
Una investigación reciente indica que, en las circunstancias adecuadas, el desarrollo del liderazgo puede tener un impacto positivo sustancial en los empleados y los empleadores.
En concreto, estas iniciativas pueden impulsar el crecimiento personal, un sentido más claro de sí mismo, un mayor significado y propósito en la vida y en el trabajo, una mayor felicidad y una reducción del estrés, lo que, en última instancia, permite una transformación real y un impulso sustancial de la salud mental y el bienestar.
Esto a su vez permite fomentar un mejora de la participación y la eficacia, lo que a su vez permite a los líderes apoyar mejor a sus equipos y organizaciones.
Midiendo la eficacia del entrenamiento de liderazgo
Ya sea para el área de L&D, EX, de RRHH o para el negocio mismo, al final del día no se trata de cuánto dinero se gasta. Lo que importa es qué tan efectiva es la formación en liderazgo y qué tan bien la experimentan los potenciales líderes.
Dicho de otra forma, identificar los momentos que importan (MoT) en el proceso de desarrollo de liderazgo resulta fundamental, sin olvidar que aquellas experiencias clave para los empleados debieran ser también las que importan para el empleador, las cuales se deben medir y monitorear.
Además, la formación efectiva de líderes impacta no solo en lo mencionado al inicio de este artículo, si no que también conduce a un mayor rendimiento y satisfacción y compromiso de los empleados, por lo que mejora el Employee Experience en su conjunto, y aumenta el retorno de la inversión (ROI).
"Medir la eficacia de la formación es vital para todas las empresas y organizaciones de todos los tamaños. La evaluación de la eficacia de la formación de liderazgo permite identificar la utilidad de los programas de formación actuales y cómo pueden mejorarse en el futuro." - Erik Van Culpen | AIHR.com
Después de implementar un programa de desarrollo de liderazgo, los líderes de L&D deben crear un marco para evaluar el éxito. El marco debe incluir objetivos claros del programa, un plazo para la evaluación, una estrategia de recopilación de datos y métricas de rendimiento.
Las encuestas cualitativas de antes y después pueden ayudar a medir la retención de conocimientos de los participantes, así como la aplicación de las habilidades de liderazgo en los meses posteriores al curso.
Los líderes de L&D también pueden aprovechar las herramientas digitales como Qualtrics para supervisar y mejorar las ofertas de desarrollo de liderazgo a lo largo del tiempo.
Existen varios modelos de evaluación probados en los que las empresas confían con mayor frecuencia hoy en día para medir la eficacia de sus programas de entrenamiento.
Quizás el más adecuado para aplicarlo en el Employee Experience Modelo de evaluación de la formación de cuatro niveles de Kirkpatrick. Este modelo se basa en un enfoque de cuatro niveles, que podemos utilizar para medir la eficacia de cualquier curso o programa de formación.
Algunos profesionales han sugerido que este modelo se puede invertir comenzando con el impacto y los resultados deseados que desea lograr y luego trabajando hacia atrás hasta llegar a la experiencia del empleado (Backward design).
Independientemente de cómo se desee abordar, las variaciones del modelo de Kirkpatrick son bastante adecuadas para la aplicación del EX, ya que, al mismo tiempo que permite diseñar el entrenamiento, es posible medir (o estimar) el ROI de capacitación de un curso de capacitación de liderazgo, mientras se analiza la experiencia del programa de entrenamiento para los empleados.
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Evaluar la eficacia de su formación le ayuda a comunicar a sus empleados dónde se encuentra la empresa hoy y a dónde pretende ir, junto con las habilidades necesarias para llegar allí. En consecuencia, los gerentes y los empleados pueden reunirse y discutir los resultados, ayudando a los empleados a sentirse empoderados y a formar parte de una visión más amplia de lo que significa el liderazgo para la organización en particular.
Regla 70-20-10
Una guía clásica basada en la evidencia para el desarrollo de liderazgo con base en la experiencia de los candidatos a liderar es la regla 70-20-10, la cual explora cómo los líderes aprenden, crecen y cambian a lo largo de sus carreras. De acuerdo con la regla 70-20-10, los líderes aprenden y crecen a partir de 3 tipos de experiencia.
La regla 70-20-10 revela que las personas tienden a aprender el 70% de sus conocimientos de experiencias y tareas desafiantes, el 20% de las relaciones de desarrollo y el 10% de los cursos y la capacitación.
La suposición subyacente de la regla 70-20-10 es que el liderazgo se puede aprender, que los líderes se hacen, no nacen. Los especialistas de L&D pueden ayudar a la organización a establecer una base de conocimientos compartida y alinear a sus miembros con respecto a una visión común de liderazgo y la regla 70-20-10.
A pesar de la aparente simpleza marco 70-20-10, para aplicarlo al EX es necesario llevarlo un paso más allá, ya que no todas las experiencias son iguales. ¿Qué experiencias contribuyen más al aprendizaje y al crecimiento?¿qué lecciones específicas de liderazgo se pueden aprender de cada experiencia?
Para hacer coincidir las necesidades de aprendizaje de la organización con las experiencias que tienen más probabilidades de proporcionar ese aprendizaje, la investigación ha trazado los vínculos entre las experiencias de los aspirantes a líderes (EX) y las lecciones aprendidas.
Para adaptarse y crecer, los líderes deben participar constantemente en nuevas experiencias y desafíos que fomenten el aprendizaje. Una forma de hacerlo es a través de las asignaciones de trabajo rotacionales.
Las asignaciones de trabajo rotacionales son una excelente manera para que los líderes emergentes adquieran experiencia práctica y aprendan haciendo. Esto generalmente implica una asignación para dirigir un equipo establecido para llevar a cabo un proyecto bien definido y a corto plazo. Si el equipo es multifuncional, la experiencia de aprendizaje será aún más beneficiosa.
Pero no es necesario siempre cambiar de trabajo para encontrar experiencias de aprendizaje poderosas en el lugar de trabajo. Y en cualquier situación laboral, los líderes necesitan buscar o fortalecer relaciones con jefes, mentores y compañeros que contribuyan a su propio crecimiento en el liderazgo.
Otro enfoque consiste en poner la experiencia en el centro de la gestión del talento. Es un enfoque que enfatiza el papel fundamental de desafiar las tareas para atraer, desarrollar y retener el talento y, al mismo tiempo, destaca cómo se mejora el poder de la experiencia en el trabajo cuando se rodea de relaciones de desarrollo y oportunidades de aprendizaje formal.
De hecho, la investigación del Center for Creative Leadership sobre la regla 70-20-10 muestra que las tareas desafiantes son la fuente principal de experiencias de aprendizaje clave en las carreras de gestión.
¿Qué pasa con los cursos y la formación?
Después de saber que el 70% del desarrollo de liderazgo se da en las experiencias en el lugar de trabajo, la pregunta sobre el valor real y la utilidad de los cursos y taller de formación de líderes se hace más latente aún. ¿Vale la pena la inversión? La respuesta corta: absolutamente.
"Aunque La formación de liderazgo contribuye solo al 10% del desarrollo de un líder, los cursos bien diseñados y los programas de capacitación en liderazgo tienen un efecto amplificador: aclarando, apoyando e impulsando el otro 90% del aprendizaje." - Center for Creative Leadership
De hecho, una reciente investigación complementa la regla 70-20-10 con un marco alternativo (y más eficaz) para el proceso que hace hincapié en tres acciones:
En la práctica, se trata de una simple reorientación: en lugar de centrarnos en los tres componentes del desarrollo del liderazgo, nos centramos en las vías entre ellos.
Por ejemplo, es posible aprender en el trabajo mediante prueba y error. Pero ese aprendizaje mejora considerablemente si también se toma un tiempo para reflexionar sobre lo que ha hecho con un colega (vincular el 70% con el 20%) o cuando la idea que está intentando es una que le acaban de presentar en una sesión de clase (vincular el 10% con el 70%).
Otra investigación demuestra que los mejores programas de desarrollo de liderazgo son aquellos que logran generar experiencias que realmente tienen un impacto real, positivo y duradero en las personas. La evidencia aporta con siete estrategias que pueden ayudar a los diseñadores de programas a abordar los errores más comunes y a crear experiencias que realmente impulsen cambios positivos:
Desarrollo de Liderazgo: EX sobre el ROI
A la hora de justificar inversiones masivas en el desarrollo del liderazgo, muchas empresas tienden a centrarse casi exclusivamente en el ROI o en las evaluaciones subjetivas e incompletas de los aspirantes a liderar.
Pero, tanto las investigaciones recientes como los nuevos enfoques en gestión de personas, como lo es el Employee Experience, muestran que estas mejoras limitadas y fáciles de cuantificar, y las valoraciones subjetivas son solo una parte de la ecuación.
Para los líderes de L&D así como los encargados de diseñar el EX, esto significa crear un espacio significativo para que los empleados exploren deliberadamente sus suposiciones y sentimientos sobre lo que significa ser un líder.
Los mejores programas de desarrollo de liderazgo animan a los empleados a cambiar fundamentalmente su mentalidad para cambiar los comportamientos de larga data. Además, conducen a un crecimiento personal profundo y aumentan la felicidad, el significado y la vitalidad que las personas experimentan en el trabajo y en la vida.
Por supuesto, los programas de desarrollo del liderazgo no son la panacea. Para promulgar un cambio duradero, los programas de aprendizaje deben ser más que un resumen de consejos y trucos. Sin una implementación efectiva, estos programas a menudo no dan sus frutos. Pero cuando se hacen bien, pueden ayudar tanto a los líderes actuales como a los líderes del futuro a crecer, involucrarse y prosperar.