Liderazgo en Innovación para Tiempos de Cambio

No hace mucho, la estrategia era el rey. Pronosticar, planificar y realizar apuestas inteligentes creó las fuentes de poder dentro de las organizaciones. El futuro de una empresa (o una carrera) podría encajar en un marco o sistema establecido. Si se maneja bien, el éxito vendrá.

Hoy, la incertidumbre es palpable. Planear para el próximo trimestre es un desafío. Aún más difícil es comprometerse con decisiones que se desarrollarán en uno a cinco años. ¿Cuál es el nuevo proceso, el producto innovador, el servicio que cambia el juego o la visión convincente? En palabras de un alto ejecutivo:

Hemos perdido nuestra bola de cristal.

Los líderes ahora necesitan Liderazgo en innovación

Lo necesitan para ellos mismos mientras aprenden a operar en circunstancias desafiantes e impredecibles. También necesitan crear un clima de innovación dentro de las organizaciones. Los sistemas, las herramientas y el pensamiento innovadores son esenciales para la salud de la organización y su viabilidad futura.

No les puedes dar a los líderes una nueva bola de cristal. Pero sí mostrarles cómo el liderazgo en innovación puede ayudarlos a estos, y a su organización en los tiempos de cambio como nos encontramos hoy y para el futuro.

Por qué es importante la innovación

Los directores ejecutivos y líderes de todas las organizaciones saben que necesitan cambiar la forma en que trabajan. A medida que buscan generar resultados a nivel táctico, los líderes buscan nuevas reglas del camino para darles una ventaja competitiva e impulsar nuevas industrias, mercados, productos y servicios.

“Solía ser un gran planificador estratégico. Ahora, no estoy seguro de cuál es el camino correcto para seguir. Tiene que haber algo más, otra forma de ver nuestra industria y nuestro futuro”.

Detrás de la presión para adaptarse como individuos y organizaciones está la necesidad de innovar. ¿Pero cómo? Cuando nos enfrentamos a una confusión o un problema, nuestro instinto es repararlo con orden. Examinamos y analizamos la situación buscando la lógica, hasta que podemos decir: “Ajá, lo sé. Ahora sé qué hacer ". Desafortunadamente, el análisis rápido y la toma de decisiones racional que la mayoría de los gerentes utilizan para administrar sus organizaciones tiene serias limitaciones.

"Si salimos de la recesión con exactamente las mismas cosas que teníamos antes, estamos muertos en el agua".

“Sabemos que la innovación es parte de la respuesta. ¿Pero cómo lo hacemos?”

A medida que los problemas y las circunstancias se vuelven más complejos, no se ajustan a los patrones anteriores. No reconocemos la situación. No podemos saber qué hacer de forma rápida o automática. Lo que funcionó antes no funciona hoy.

Para dar sentido a situaciones desconocidas y desafíos complejos, debemos comprender la totalidad de la situación, incluidas sus variables, incógnitas y fuerzas misteriosas. Esto requiere habilidades más allá del análisis diario. Requiere del liderazgo en innovación.

“Obviamente, no podemos seguir haciendo las mismas cosas una y otra vez. Nuestros sistemas internos no son eficientes y nuestros mejores productos son noticias viejas".

El liderazgo en innovación tiene dos componentes

1. Un enfoque innovador del liderazgo.

Esto significa aportar nuevas ideas y diferentes acciones a la forma en que lidera, administra y realiza su trabajo.

¿Cómo puede pensar de manera diferente sobre su función y los desafíos que enfrentan usted y su organización? ¿Qué puede hacer para romper con problemas arraigados e intratables? ¿Cómo se puede ser ágil y rápido en ausencia de información o previsibilidad?

2. Liderazgo para la innovación.

Los líderes deben aprender a crear un clima organizacional donde otros apliquen el pensamiento innovador para resolver problemas y desarrollar nuevos productos y servicios. Se trata de desarrollar una cultura de innovación, no solo de contratar algunos valores atípicos creativos. ¿Cómo puede ayudar a otros a pensar de manera diferente y trabajar de nuevas formas para enfrentar los desafíos? ¿Qué se puede hacer para innovar cuando todos los recursos están estresados y limitados? ¿Cómo puedes mantenerte vivo y adelantarte a la competencia?

Este enfoque de dos niveles genera el tipo de innovación que puede producir el siguiente producto o diseño nuevo, pero va mucho más allá. Por ejemplo, cómo los líderes están conectando el poder de la innovación con preocupaciones múltiples y variadas, como la eficacia del equipo, la toma de decisiones, la gestión de múltiples partes interesadas, la adaptación al cambio, el equilibrio de funciones regionales y centralizadas, la entrada en nuevos mercados y la I + D de productos.

Pensamiento empresarial versus pensamiento innovador

A los gerentes de hoy no les faltan ideas, teorías o información. Tienen conocimientos y experiencia extraordinarios. Son practicantes expertos del pensamiento empresarial tradicional.

El pensamiento empresarial se basa en una investigación profunda, fórmulas y hechos lógicos. El razonamiento deductivo e inductivo son herramientas preferidas, ya que buscamos pruebas o precedentes para informar las decisiones. Los pensadores empresariales suelen tomar decisiones con rapidez, buscando la respuesta correcta entre las respuestas incorrectas. El pensamiento empresarial consiste en eliminar la ambigüedad y generar resultados.

Pero la ambigüedad no puede eliminarse. Impulsar los resultados es imposible cuando la situación es inestable o el desafío es complejo o la dirección no está clara. Muchos de los problemas actuales de liderazgo son críticos y urgentes; exigen una acción rápida y decisiva. Pero al mismo tiempo, son tan complejos que no podemos simplemente sumergirnos.

Debido a que la organización, el equipo o el individuo no saben cómo actuar, es necesario frenar, reflexionar y abordar la situación de una forma no convencional utilizando el pensamiento innovador.

El pensamiento innovador no se basa en experiencias pasadas o hechos conocidos. Imagina un estado futuro deseado y descubre cómo llegar allí. Es intuitivo y abierto a la posibilidad. En lugar de identificar las respuestas correctas o incorrectas, el objetivo es encontrar una mejor manera y explorar múltiples posibilidades. La ambigüedad es una ventaja, no un problema. Te permite preguntar "¿y si?"

El pensamiento innovador es una adición crucial al pensamiento empresarial tradicional. Le permite aportar nuevas ideas y energía a su rol de líder y resolver sus desafíos. También allana el camino para llevar más innovación a su organización.

Seis habilidades de pensamiento innovador

Los diseñadores hacen preguntas como: ¿Cómo hacemos algo hermoso y utilizable? ¿Cómo va de la mano mecánicamente? ¿Cómo reflejamos la marca? Los líderes hacen preguntas como: ¿Qué estamos tratando de lograr y por qué? ¿Cómo logramos nuestras metas? ¿Qué personas y recursos necesitamos para que esto suceda?

Al entrelazar el proceso de liderazgo con el proceso de diseño, CCL y Continuum han identificado seis habilidades de pensamiento innovadoras. Con estas habilidades, las organizaciones pueden crear algo que sea útil y deseable, ya sea una tecnología innovadora, un servicio valioso o una nueva solución a un problema antiguo.

Cada una de estas habilidades cambia su comprensión de una situación y abre la puerta a nuevos enfoques y soluciones.

1. Prestar atención. Las primeras impresiones y suposiciones no son el panorama completo, por lo que no conducen a una evaluación precisa ni a la mejor solución. Prestar atención es la capacidad de notar lo que ha pasado desapercibido. Se trata de mirar más profundamente una situación, ser un observador lúcido, percibir detalles y ver nuevos patrones. Prestar atención comienza con desacelerar, temporalmente, para ser más deliberado en comprender la situación. Considere diferentes puntos de vista y múltiples entradas. Literalmente, mira y escucha desde una nueva perspectiva.

2. Personalización. En el trabajo, tendemos a infravalorar la experiencia individual y personal. La práctica de la personalización lo eleva, buscando el conocimiento de la experiencia humana. Para el pensamiento innovador, la personalización es un proceso doble: aprovechar nuestra amplia gama de conocimientos y experiencia, y comprender a nuestro cliente de una manera profunda y personal.

La capacidad de aprovechar las experiencias y pasiones personales (aparentemente no relacionadas) introduce nuevas perspectivas sobre los desafíos. La personalización se basa en sus intereses, pasatiempos o pasatiempos y los aplica al trabajo. Considere cómo las ideas, los patrones o las ideas de toda su vida pueden contribuir a su trabajo. Por ejemplo, un gerente puede descubrir que su experiencia como músico le ayuda a orquestar y comunicar el ritmo y la intensidad variables del desarrollo de productos a largo plazo de su equipo.

El lado del cliente de la personalización es la capacidad de comprender a su cliente de una manera completa y real:

¿A quién estás llegando? ¿Qué les importa? ¿Qué es lo que no sabes? La personalización requiere que interactúe con los clientes en su entorno.

Te empuja a entender quiénes son y cómo viven. El conocimiento profundo del cliente conduce a nuevas ideas, patrones y conocimientos que impulsan la innovación.

3. Imágenes. La generación de imágenes es una herramienta que le ayuda a procesar la información. Las palabras por sí mismas no suelen ser suficientes para dar sentido a la complejidad o grandes cantidades de información. Las imágenes son una muy buena manera de asimilarlas y darle sentido. Imágenes, historias, impresiones y metáforas son herramientas poderosas para describir situaciones, construir ideas y comunicarse de manera efectiva. Usando su imaginación para responder a la pregunta "¿y si?" puede dar lugar a imágenes y posibilidades extraordinarias.

4. Juego serio. El pensamiento empresarial y el trabajo rutinario pueden convertirse en un proceso rígido. La innovación requiere doblar algunas reglas, diversificarse, divertirse.

Cuando genera conocimiento y percepción a través de formas no tradicionales (exploración libre, improvisación, experimentación, ligereza y creación rápida de prototipos, pruebas limitadas) el trabajo se siente como un juego, pero los resultados son un asunto serio.

5. Investigación colaborativa. Las innovaciones rara vez las realiza un "genio solitario". Los conocimientos se obtienen mediante el intercambio de ideas reflexivo y sin prejuicios. La indagación colaborativa es un proceso de diálogo sostenido y eficaz con quienes tienen interés en la situación.

Recurrir a una variedad de partes interesadas y puntos de vista puede contribuir a la complejidad, pero también es una fuente de muchas oportunidades. El enfoque implica hacer preguntas inquisitivas y ejercitar el pensamiento crítico sin esperar siempre respuestas inmediatas.

6. Elaboración. F. Scott Fitzgerald dijo una vez: "La prueba de una inteligencia de primer nivel es la capacidad para mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y aun así conservar la capacidad de funcionar ". La innovación requiere que dejemos de pensar en uno u otro y veamos el todo como inclusivo de oposición y abierto a una tercera (o cuarta o quinta) solución. La práctica del arte nos permite vivir y resolver paradojas y contradicciones.

A diferencia del análisis tradicional del pensamiento empresarial, que nos obliga a dividir los problemas en piezas separadas, hechos conocidos y supuestos actuales, la elaboración se trata de síntesis, integración y posibilidad.

A través de lo que se llama razonamiento abductivo, podemos establecer conexiones intuitivas entre información aparentemente no relacionada y comenzar a dar forma a un orden a partir del caos.

Experimente con la innovación

En nuestro trabajo con personas de diferentes industrias, funciones, experiencia y antecedentes, hemos aprendido que todos tienen la capacidad de desarrollar y utilizar habilidades de pensamiento innovadoras.

Empezar, sin embargo, puede resultar intimidante. Tres formas de comenzar a experimentar con la innovación son replantear el desafío, centrarse en el cliente y crear un prototipo de solución.

Replantee el desafío. El pensamiento innovador se puede utilizar para redefinir o replantear el problema. Este no es un cambio cosmético o semántico; es un proceso de reexaminar la situación. A menudo, el problema en el que nos centramos no es el problema importante. O el desafío es demasiado grande o demasiado pequeño. Al mirar el problema de una manera diferente, obtenemos claridad y comprensión. Al replantear los problemas, descubre nuevos lugares para innovar o nuevos ángulos para tomar.

Para replantear su desafío, aproveche varias de las habilidades de pensamiento innovador. Haz preguntas poderosas. Desafíe las suposiciones. Trae múltiples perspectivas. Un participante de un taller, por ejemplo, se sintió frustrado por la descentralización de una función clave de su organización. Vio su desafío como persuadir a las partes interesadas clave para que reconsideren la decisión. Cuando consideró otras perspectivas y dio la vuelta al problema, pudo ver su desafío como mejorar un proceso, no como argumentar su posición.

Otro ejecutivo estaba tratando de relanzar un producto en un mercado en el que había tenido problemas. La carga de la historia pasada lo mantuvo atrapado en una mentalidad defensiva y en una relación de confrontación con colegas que habían estado involucrados en el trabajo anteriormente. Reformuló el desafío de solucionar un problema pasado a diferenciar el producto y la empresa en el futuro, una visión que podría enfocar y motivar a todo el equipo.

Céntrese en la experiencia del cliente. A pesar de todos los esfuerzos centrados en el cliente en las organizaciones actuales, muy pocos comienzan con una comprensión realmente profunda y empática del cliente. Incluso la operación de investigación de mercado más sofisticada no reemplaza la comprensión de primera mano de lo que está sucediendo en la vida del cliente y cómo se ve afectado por su producto, proceso o servicio. Salga y observe cómo trabaja, vive y juega su cliente. Esta es también una perspectiva importante que debe tomar cuando sus clientes son empleados, compañeros de trabajo, departamentos internos y otras partes interesadas.

Una comprensión más profunda de su cliente proviene de la interacción en su entorno real. Por ejemplo, la forma cualitativa en que los diseñadores entienden a las personas en el contexto de sus vidas ayuda a impulsar la creación y la toma de decisiones. Cuando la empresa de Dan trabajaba en el desarrollo de productos con Procter & Gamble, por ejemplo, pasaban tiempo en las casas de las personas para comprender cómo las limpiaban, qué funcionaba y qué no. Si hubieran confiado en las encuestas, es posible que no hubieran dado en el blanco en lo que se convirtió en la popular línea Swiffer de barredoras, fregonas y plumeros.

Practica la creación rápida de prototipos. Finalmente, un enfoque práctico y de prueba es invaluable para la innovación. La creación rápida de prototipos (creación y prueba de algo nuevo) supera la sobrecarga de información y el análisis interminable para proporcionar comentarios y conocimientos que en los procesos comerciales tradicionales pueden llevar meses o años.

Rápido, por supuesto, es contextual. Algunos prototipos se montan en horas; otros, meses. La clave es crear un pequeño equipo para reunir sus conocimientos y trabajar rápidamente. En situaciones grandes o complejas, puede probar una idea o probar una solución parcial. La creación rápida de prototipos es común en el desarrollo y diseño de productos, pero puede funcionar para probar nuevos servicios o incluso operaciones internas. A lo largo del camino, pregunte qué funciona, qué no y qué aprendió.

Liderazgo para los requerimientos de innovación organizacional

Estímulo organizacional. Una cultura organizacional innovadora tiene una visión compartida de la innovación; Demuestra juicio justo y constructivo de ideas; premia y reconoce el trabajo innovador; y cuenta con mecanismos para fomentar y desarrollar un flujo activo de ideas.

Falta de impedimentos organizativos. Una cultura que fomenta la innovación es aquella cuyos líderes eliminan activamente las barreras organizativas a la innovación. Los problemas políticos internos, las duras críticas a las nuevas ideas y la competencia interna destructiva se minimizan o eliminan. Otros impedimentos para la innovación incluyen evitar el riesgo, el miedo al fracaso, un énfasis excesivo en el status quo y los procesos existentes que aplastan nuevas ideas.

Fomento del liderazgo. Los líderes innovadores muestran apoyo y confianza en el trabajo y valoran las contribuciones individuales. Ellos nutren y promueven a las personas creativas. Los líderes fomentan la innovación cuando protegen y participan en el proceso de innovación neutralizando a las personas negativas, vigilando los sistemas corporativos y las respuestas que sofocan la innovación y utilizando el pensamiento innovador en su propio trabajo.

Suficientes recursos. La innovación se convierte en una prioridad solo cuando las personas tienen acceso a los recursos adecuados, incluidos fondos, materiales, instalaciones e información.

Carga de trabajo realista. Las expectativas de productividad deben ser realistas y estar libres de presiones o distracciones extremas.

Libertad. La innovación se expande a medida que las personas sienten una sensación de libertad al decidir qué trabajo hacer o cómo hacerlo. Está bien (incluso es necesario) imponer algunas restricciones, como el marco de tiempo o el costo, pero no restrinja el enfoque.

Trabajo desafiante. La sensación de sentirse desafiado por el trabajo en proyectos importantes conduce tanto a la innovación como a la productividad. Establezca grandes metas escandalosas y asigne trabajos difíciles, pero asegúrese de que los sistemas y estructuras que apoyan la innovación también rodeen el trabajo.

Trabajo en equipo y colaboración. Las personas en organizaciones innovadoras se comunican bien, están abiertas a las ideas de los demás y se apoyan mutuamente en el trabajo compartido. Establezca espacios y procesos que fomenten la interacción, el intercambio fácil de ideas, la diversión y el juego serio.

Evaluación de la innovación

CCL y Continuum utilizan múltiples técnicas, herramientas y evaluaciones para ayudar a los líderes y organizaciones a comprender su contexto de innovación actual. Puede iniciar una discusión sobre innovación en su grupo u organización haciendo preguntas como:

• ¿Cuál es nuestra evaluación del enfoque de la organización para el liderazgo en innovación?

• ¿Dónde debe estar para una innovación eficaz?

• ¿Qué es alentar y ayudar a promover y fomentar la creatividad, para las personas y para la organización en general?

• ¿Qué está impidiendo, creando barreras o desalentando la creatividad, para los individuos y para la organización en general?

• ¿Qué recomendaría cambiar o mejorar para ayudar a alentar, promover y fomentar la creatividad, tanto para las personas como para la organización en general?

• ¿Qué hacemos cuando alguien viene a nosotros con una nueva idea? ¿Qué podríamos hacer de otra manera?

Un llamado al liderazgo en innovación

Empresas, instituciones y comunidades están sintiendo los límites de sus procesos estándar. Las cargas adicionales del dolor económico y la incertidumbre generalizada hacen que los líderes de todo el mundo busquen nuevas formas de avanzar.

El liderazgo innovador, el uso del pensamiento innovador y el liderazgo que lo respalda, es la clave para encontrar qué es nuevo, qué es mejor y qué sigue.

Si has llegado a este punto me gustaría que me dejaras tu recomendación si te gustó y en los comentarios qué otros temas te gustaría que publique.

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Este artículo es una traducción y adpatación del artículo Innovation Leadership de la CCL y Continuum. Puedes encontrar el original en el siguiente link.