LIDERES EN EXPERIENCIA CORE

CORE BANKING - SOMOS LIDERES EN EXPERIENCIA DE CORE.

MITOS Y REALIDADES DE LAS MIGRACIONES DE CORE BANKING.

ESTO ES INFORMACIÓN, NO ES OPINIÓN.

Este articulo revela INFORMACIÓN, basada en datos de la realidad, es una descripción de la realidad de algunos Proyectos representativos de la región, descritos como Casos de Estudio de Core Banking, es decir, No es OPINIÓN. No obstante, al final del artículo, compartiremos con uds., nuestras conclusiones, basadas en los Factores promedio, de común denominador en la mayoría de Proyectos.

Durante más de 25 años hemos participado activamente, en Proyectos de grandes Transformaciones en la Banca, cumpliendo diferentes roles como, Asesores, Consultores, Evaluadores o Implementadores, a lo largo de más de 6 países de la región Conosur y Andina, y en alrededor de 20 Entidades Financieras, muchas de ellas Bancos Líderes, Nacionales e Internacionales, como así también en Entidades de Microfinanzas.

En la actualidad, los consumidores Financieros demandan y buscan en los Bancos, nuevos Modelos de Autogestión, innovadores, simples y eficientes, que a su vez, resultan altamente complejos para los Bancos.Estos Modelos tan esperados, requieren de alta capacidad de Gestión, y experiencia real para abordar éste tipo de Modelos, que combinan los Canales Digitales, con la Red física tradicional.

El 80% de los Programas de complejidad en los Bancos, NO cumplen sus objetivos estratégicos inicialmente declarados, al final del Artículo develaremos las principales causas por las cuales las Instituciones Financieras no logran arribar a sus objetivos.

A través de los años, la semántica, también se ha ido transformando, y lo que en los inicios, los Proyectos complejos, eran denominados Proyectos de Transformación Tecnológica, fueron variando a Proyectos de Reingeniería Organizacional, Programas de Innovación, Programas de Transformación Digital, y otros, pero en definitiva, no dejan de ser Programas de altísima complejidad para las Entidades Financieras.

A continuación compartimos la descripción de algunos Proyectos representativos en la región :

COLOMBIA.

Contexto General.

En una oportunidad, hace unos años, un Gerente de Administración Central, al inicio de nuestra primera reunión, nos comenta, “…..ya llevamos casi 7 años en éste Proyecto de Core Bancario…..”, la planificación original, fue de 24 meses para la migración e implementación del nuevo Core Banking.

En resumen, alrededor de un 300% de desvío temporal, financiero, y de una Organización frustrada, por la falta de cumplimiento de objetivos, que se traducen finalmente, en una insatisfacción Profesional provocada en un Equipo de trabajo desorientado.

Principales causas del desvío y falta de cumplimiento de los Objetivos.

•  Producto Core Banking, NO implementado en Colombia, hasta ese entonces, demandó el desarrollo de la Capa de Normativa y Regulación local.
•  Asimismo, el Core no contenía el total de la funcionalidad de la Banca cooperativa local, que también demando esfuerzo, tiempo y presupuesto adicional.
• El Proveedor, tuvo un fuerte compromiso en implementar “su Producto”, a cualquier costo con su Cliente, habiendo subestimado la estimación de esfuerzo para el desarrollo local.
• El Banco, contaba con un equipo con mucha experiencia en la Operación de su Core ya conocido para el Banco, pero no contaba con la experiencia requerida para Gestionar, o actuar como controller del Proveedor del nuevo Producto.

ECUADOR.

Contexto General.

Un Banco líder del mercado Financiero Ecuatoriano y regional, abordó un Programa de suma complejidad Tecnológica, de cultura interdisciplinaria, de Gestión, y otros factores, considerando la diversidad de Productos, de Proveedores, socios estratégicos de negocio, socios Tecnológicos, Culturas de trabajo extremadamente desintegradas, promesas, compromisos, y una serie de variables, que constituían desde el primer momento, un gran desafío para la Entidad Financiera, como así también para sus socios estratégicos.

A los 18 meses de la firma del Contrato Marco, y Kick-off de lanzamiento formal del Programa, la Oficina de Proyectos (PMO), de una importante Consultora Multinacional de mucho prestigio y trayectoria, informaba al Comité Estratégico del Banco, un avance del 80% del Programa, que incluía el Proyecto de migración e implantación del Core Banking, junto a 2 Proyectos de igual o de mayor envergadura que el mismo Core Bancario.

Sin embargo, los hechos y resultados tangibles y reales, no demostraban el mismo grado de avance informado por la PMO. En tal sentido, fuimos contratados para la realización de un Due Dilligence, con nuestra opinión experta y agnóstica, sobre la Gestión, y estado de situación del Programa Integral.

 Después de 3 semanas de extensas reuniones de relevamiento de información, toma de conocimiento sobre la metodología adoptada, participación en las reuniones de avance, GAP análisis, entre las evidencias de avance, y el avance informado semanalmente por la PMO, y otras actividades, nuestro Informe, arrojó que :

En resumen, el Programa no llegaba a cumplir el 15% de avance general, las especificaciones funcionales y de negocios no eran claras y suficientemente detalladas para los equipos de Software Factory, el enfoque y la estrategia del Programa no fue la más adecuada, y la Metodología de estimación de esfuerzo y planificación, y recurrentes replanificaciones, era a la luz de los hechos, ineficiente.

Acciones correctivas.

• A partir de la presentación de nuestro Informe, se propuso un cambio de Estrategia de 180º, incorporar al Equipo de Proyectos Profesionales con vasta experiencia internacional en cada una de las prácticas requeridas, para dar cumplimiento a los objetivos.

• Se adoptó un nuevo abordaje Metodológico más riguroso y efectivo, casi intransigente  para el control de nuevos Cambios, y Gestión de cada uno de los Proyectos.

• Se contrataron Consultores internacionales en cada una de las Empresas Proveedoras, del Core Banking, Arquitectura Tecnológica, Gestión Estratégica y otros frentes del Proyecto, a fin de reforzar el Seniority del Staff, en todos los Proyectos.

• Se reformularon los equipos Multidisciplinarios de Cada Proyecto, y se trabajó en forma mancomunada, con el espíritu del War Room, donde todos los equipos, comenzaron a trabajar más estrechamente y mucho más integrados.

• Se comunicó oficialmente, y hubo un Relanzamiento Formal del Programa, transmitiendo el nuevo enfoque y estrategia del Programa, como también, los nuevos equipos, metodología y apoyo externo por parte de los Proveedores, a fin de brindar una luz de esperanza no solo a los equipos de trabajo desgastados, y hasta desmotivados, por el esfuerzo, dedicación y compromiso casi en vano, sino también a las Autoridades y Directorio del Banco, donde se percibía la profunda preocupación por la situación de un Programa casi fuera de control.

Resultados obtenidos.

A los 10 meses de transcurrido el relanzamiento, se alcanzó el Cumplimiento del Primer Hito del Programa que constaba de un alcance bastante acotado, pero estratégicamente se logró dar comienzo al cumplimiento de Etapas, de menor plazo, presupuesto y costo.

Causas y conclusiones del Caso de Estudio.

Existieron algunas causas principales, por las cuales el Programa del Banco, no se desarrolló de acuerdo a lo Programado, durante los primeros 18 meses del Programa.

• La falta de experiencia del Equipo de Proyecto del Banco en la Gestión de Programas complejos, en la utilización de Metodologías rigurosas, la falta de experiencia en la Planificación y estimación de esfuerzo, para poder comprometer plazos viables y realistas, en lugar de informar fechas voluntariosas y esperadas por las Autoridades del banco.

• De igual forma que el Caso de Estudio anterior del Banco en Colombia, éste Producto de Core Banking, NO estaba Implementado en Ecuador, ni en ningún país de Sudamérica, lo cual demandó mucho esfuerzo y tiempo, el desarrollo de Capa Normativa, y la Capa de Negocio (Tropicalización local), no contenida en el Software original.
• La falta de experiencia en éste tipo de Proyectos internacionales, del equipo de la PMO, asignada por la Consultora internacional en cuestión.
• La elección de la nueva familia de Productos de la Arquitectura base, también fue un factor preponderante en el desvío, ya que hubo que importar a los Consultores expertos del exterior, para ese entonces, no había instalaciones con éstos Productos en la región.

PERU.

Contexto General.

Un Banco líder del mercado de Microfinanzas del Perú, aborda un Proyecto de Cambio de Core Bancario. El Plan original del Proyecto fue estimado en unos 24 meses, sin embargo el Proyecto de migración e implantación final del nuevo Core demandó aproximadamente 4 años.

Asimismo, la Entidad Financiera, asignó 3 Gerentes de Proyecto del Core Bancario, que a su vez, implicaron 2 relanzamientos, con sus correspondiente paréntesis entre unos y otros. Si bien, el Producto de Core es líder en mercado Financiero, hubo que invertir desarrollo, tiempo y costo asociado, a fin de atender los requerimientos del Negocio y Funcionalidad de las Microfinanzas en el Perú.

Causas de incumplimiento y desvío.

• Falta de experiencia en el Equipo designado por el Banco (3 Gerentes de Core)
• Falta de experiencia en el segmento de Microfinanzas por parte del Proveedor.
• Falta de rigurosidad en los Controles de Cambio, frente a cada cambio de Dirección del Proyecto.

CHILE.

Contexto General.

Un Retail Financiero líder del mercado regional, frente al alto volumen de Tarjetahabientes, Créditos de consumo, y Servicios Financieros asociados al negocio de Retail, se constituye como Banco en Chile y Perú ante las Superintendencias de Entidades Financieras de cada país.

En ese contexto, dan comienzo a un Proyecto de Implantación de soluciones para atender las demandas normativas y regulatorias de la Superintendencia de Entidades Financieras, abordando un Programa regional integral, a fin de implantar soluciones con Tecnología de punta en el Retail Financiero de Colombia, y Bancos, y Retail Financiero de Chile y Perú.

Durante ese período de más de 5 años, fuimos asesores de las áreas de Tecnología y Operaciones del Grupo, gestionando los Procesos de evaluación y selección del Core Banking, Arquitecturas BPM-SOA, Canales Digitales de Autogestión, Servicios de Outsourcing de Procesamiento de Datos, Housing, Hosting, Disaster Recovery, Consultorías de Arquitecturas de Tarjetas, para la migración de SAT-R (Core de Tarjetas), Diseños de Modelos de Admisión, Agilidad Organizacional, y otros Proyectos e iniciativas inherentes al Programa de Transformación en los 3 países.

Resultados y beneficios.

Core Banking.

• Evaluación integral, (RFI, RFP, POC, Clientes referidos), de lista corta de 8 Empresas postulantes, selección y adjudicación en solo 4 meses.
• Migración e implantación en 24 meses.
• Reducción de Costos de Licenciamiento 30%, del contrato anterior.
• Aumento en beneficio de Funcionalidad, Canales y Arquitectura (Capacidad y escalabilidad), 40%, respecto de la situación anterior.
• Información para la toma de decisiones del negocio, en tiempo real, confiable y oportuna.

Arquitectura Sistema Core de Gestión de Tarjetas.

• Consultoría de las Capas de Arquitectura previa a la migración del nuevo Core.
• Revisión integral de la Capa de Datos (Base de Datos)
•  Revisión Capa de la Lógica transaccional de los Servicios Cobol (Revisión del Código)
• Revisión de la Capa de presentación, (Canales, Post-nets, otros de Tarjetas)
• Informe Discovery de la Arquitectura previa a la migración de Core de Tarjetas.
• Proceso de correcciones y mejoras identificadas en el Discovery.
• Pruebas y control de Calidad de las correcciones.
• Migración de +6.000.000 de Tarjetahabientes al nuevo Core de Tarjetas.

Servicios de Outsourcing Procesamiento de Datos y contingencia.

• Formulación de los RFI y RFP, para el proceso licitatorio de Servicios de Outsourcing.
• Evaluación de los principales Oferentes del mercado de Chile.
• Adjudicación a Proveedor Líder del mercado regional.
• Reducción de costos un 40% del contrato anterior.
• Incremento de un 30% en la nueva Infraestructura contratada, en términos de capacidad de Procesamiento, Storage, escalabilidad, recupero de desastres, y recursos asignados.

Modelo de Admisión y Captación Comercial.

• Diseño, e implantación de un Modelo de Captación de Servicios y Productos Financieros del Banco, en las Tiendas de Retail.
• Integración de autenticación Biométrica del Cliente por huella digital.
• Embozado y activación de Tarjetas on-site en tiempo real en Tiendas.
• Solicitud, evaluación y aprobación Créditos de consumo en tiempo real durante las compras en la Tienda.
• Otros beneficios innovadores.

Agilidad Organizacional.

• Inducción e implantación de Metodologías ágiles para la Gestión de Proyectos de Desarrollo.
• Implantación de Modelos de Gobierno, roles, funciones, escalamiento, definición de indicadores para la medición del cumplimiento de los Objetivos estratégicos, otros.

ARGENTINA.

Caso de Estudio 1.

Contexto General.

Un Banco líder del mercado local, contaba con una Infraestructura Tecnológica y de gestión obsoleta, Redes de Telecomunicaciones Wan, Redes Lan, Líneas de comunicaciones, PBX, Sistema transaccional central, desintegrado en 3 Sistemas de diferentes proveedores, modelo de atención Comercial, segmentado por productos, Cajas de atención manual segmentadas por tipos de transacción y segmentos de Clientes, consolidación de los Cierres Contables por Agencia, en forma manual, etc. etc.

Esta situación general, ameritó la formulación de un Plan Estratégico Comercial, y un Plan Estratégico de Tecnología y Sistemas asociado, asimismo, el lanzamiento de un Programa integral, basado en la Implantación de un Nuevo Modelo de Gestión, y un Nuevo Core Banking, basado en nuevas Tecnologías, acordes al mercado competitivo al cual aspiraba la Entidad Financiera.

En ese contexto, fuimos parte del Cuerpo de Asesores de la Presidencia del Banco, y evaluamos varias soluciones de Core Bancario, pero finalmente El Directorio del banco firmó un Acuerdo de colaboración mutua con un Banco Europeo, situado en las primeras posiciones de Europa, en términos de eficiencia y rentabilidad.

El Programa integral contó con la iniciativa y el apoyo incondicional de la nueva Presidencia del Directorio del Banco, quienes fueron los que desde el inicio, marcaron con mucho énfasis y convicción, el Cambio inminente que demandaba la situación, a fin de posicionar el Banco nuevamente, en los primeros lugares del mercado Financiero local.

Planificación y desarrollo del Programa integral

• El Programa integral, estuvo planificado para realizarse en 40 meses.
• El Programa constaba de las principales iniciativas a saber :

o   Administración y Gestión del Cambio (Comité Estratégico y Ejecutivo)

o   Rediseño e Implantación del Nuevo Modelo de Gestión (Atención Comercial)

o   Argentinización y personalización del Sistema Core Bancario europeo.

o   Plan de inducción, capacitación y entrenamiento del Personal. (Roll-Out)

o   Estrategia de Implantación del Core Bancario.

o   Migración e Implantación del Core Bancario, en más de 500 Agencias. (Roll-Out)

o   Reingeniería de la Red de Telecomunicaciones. (Roll-Out)

o   Upgrade del Sistema Central de Procesamiento de Datos. (Mainframe IBM)

o   Rediseño e implantación de nuevos Canales Digitales.

Imponderables y causas de desvío.

• Durante el transcurso del Programa se suscitaron en el país, situaciones políticas y sociales, que impactaron el normal desarrollo del Programa.
• Procesos burocráticos del sector Público, en la adquisición y contratación de bienes y servicios.
• Resistencia al cambio en gran parte de la Organización.
• Falta de apoyo y alineamiento en gran parte de la Organización (Sector Público)

Resultados y beneficios obtenidos.

• El programa integral se completó en 60 meses con un 50% de desvío.
• Fue el primer Programa de Transformación Integral en la Banca Pública.
• Las Agencias obtuvieron un Sistema Integral con Contabilidad on-line y Tecnología de punta.
• El nuevo Modelo de Atención de Agencias implementado fue con Plataforma Comercial integral, y líneas de Cajas y Tesorería única.
• Se implementaron nuevos Canales de atención remota.
• Se implementaron Equipamientos activos de Telecomunicaciones de ultima generación como Routers, Switches, Multiplexores, y otros, para redes LAN y WAN.
• Se implementó un Upgrade a la última Generación de Mainframes IBM OZ/390, sobre bases de Datos DB/2 y lenguaje de programación Cobol Cics.
• Se Capacitaron más de 8.000 Colaboradores de todo el Banco en los nuevos Sistemas.
• Se realizo Cableado estructurado en más de 500 Agencias de todo el país, más la Casa Central, Casa Matriz y Centros Zonales.
• Se realizaron obras húmedas y secas en todas las Agencias, para implementar en nuevo Modelo de Atención.
• Se configuraron e instalaron más de 1000 Servidores Windows y más de 5.000 estaciones de trabajo.

Caso de Estudio 2.

Contexto General.

Un Banco líder privado del local, contaba con 200 Agencias, producto de varios procesos de adquisiciones y fusiones de Bancos Provinciales privados. El Banco, atravesando un proceso de expansión y crecimiento muy agresivo en el mercado Financiero, adquirió en pocos meses 3 Entidades Financieras del interior.

En virtud de lo mencionado, desde el Directorio, las más altas autoridades se plantean la continuidad de la Operación del Banco sobre el Core del Banco inicial, o bien, iniciar un Proceso de evaluación considerando otras opciones de Core Bancarios, con antecedentes de Procesamiento de mayores volúmenes transaccionales.

En ese sentido, las nuevas autoridades del Management del Banco, evaluaron SAP Banking y otras opciones de Core Bancarios de Clase Mundial, como resultado de un minucioso análisis de costo-beneficio y futuro riesgo operacional, post-próximas fusiones, arribaron a la conclusión de continuar con el mismo Core Bancario, respaldados por un fuerte compromiso de la Empresa proveedora líder en región andina y centroamérica.

El mayor desafío fue, en relación a la proyección de crecimiento, de medio plazo, crecer de un volumen transaccional de un Banco de 200 Agencias, a un futuro Banco de 550 Agencias, luego de los Proyectos de fusión Tecnológicos y Operativos, de los nuevos Bancos, recientemente adquiridos.

 Planificación y desarrollo del Programa de Fusiones

• El Programa de Implantación del Core Bancario y Fusión Operativa de las 2 últimas Entidades adquiridas, fue planificado en 16 meses.
• Los 2 últimos Bancos en fusionarse sumaban un total de 200 Agencias.
• Durante el Proyecto de fusión e implantación de Core Bancario, la Software Factory del Core Bancario, debía Certificar las Normas de Calidad ISO 9000.
• Las Migraciones de los 3 Bancos, fueron efectuadas desde diferentes Core Bancarios y diferentes plataformas Tecnológicas.
• Para el Proyecto, se asignaron Consultores de Venezuela, Ecuador y Colombia.
• En el alcance establecido por el Banco comprador, se decidió adoptar el Modelo de Gestión Operacional del Banco Comprador, para los Bancos fusionados, sin ningún tipo de análisis preliminar.

Resultados y beneficios obtenidos.

• El programa integral se completó en 18 meses con un 12% de desvío, no por desvíos de incumplimiento, sino por elegir una fecha feriado de 3 días para la migración del día D.
• Fue el primer Banco Privado Nacional en superar las 500 Agencias.
• La migración e implantación en los 3 Bancos fue EXITOSA.
• Los tiempos de respuesta de las transacciones On-Line, fueron los esperados en las pruebas de laboratorio, previas a la Migración definitiva.
• Los tiempos de los Procesos Batch, estuvieron acordes a las estimaciones iniciales en forma conjunta con el compromiso del Proveedor del Core Bancario.
• La Software Factory del Proyecto de Fusión Tecnológica y Operativa, fue exitosa, habiéndose Certificado en normas de Calidad internacional ISO 9000, antes de la Implementación final.
• Adicionalmente se implementaron unos 20 sistemas Satelitales al Core, que ya estaban Operativos en el Banco Comprador.

Causas y motivos del éxito del Programa de Fusión.

• El Banco Comprador, ya tenía un equipo de Proyectos, con una “Gimnasia”, experta en éste tipo de Migraciones y Fusiones de varios Bancos anteriormente adquiridos y fusionados.
• El equipo de Proyectos del Proveedor del Core Bancario, de la misma manera contaba con un equipo experto en acompañar éstos Procesos de Fusión Tecnológicos y Operativos al Banco Cliente.
• El Plan de Proyecto, fue Planificado con todo el detalle requerido para no improvisar en ninguna de las actividades del Proyecto, habiéndose incluidas todas desde el día Cero del Kick-off, como así también las estimaciones de los esfuerzos y plazos asociados a dichas actividades. 
• El Control de Gestión del Cash-Flow del Proyecto, fue muy riguroso, frente al Comité Estratégico y Operativo, en NO, acceder a nuevos Controles de Cambio por parte de los Bancos Fusionados, el Plan de Proyecto se Cumplió RIGUROSAMENTE, sin espacio a ningún tipo de negociaciones adicionales al Plan original.
• El Equipo de Tecnología compuesto por el Banco, el Proveedor del Core y el Proveedor de Hardware, que hiciera el Estudio de factibilidad del volumen transaccional Proyectado, fue un equipo muy Profesional y muy bien asesorado, no hubo margen para errores.  
• En resumen, a continuación compartimos los principales motivos de éxito:

o   La EXPERIENCIA de los equipos integrantes del Programa.

o   La Gestión y Control de Gestión del Programa integral, fue conformada por Gerentes de Proyectos muy experimentados.

o   El equipo de Soporte Tecnológico del Banco, Proveedor del Core y del Proveedor de la Plataforma, fueron muy Profesionales. 

CONCLUSIONES Y FACTORES COMUNES EN LOS DESVÍOS DE PROYECTOS.

El promedio de Factores de Común denominador que conllevan a las Entidades Financieras a incurrir en los mismo errores, (no los tomamos como fracasos, sino más bien como el precio por atravesar una curva de aprendizaje que no es menor), de desvíos presupuestarios, rotación del Management y proveedores del Proyecto, impacto negativo frente a la imagen de los Clientes y del Mercado Financiero en General, y otros causales, son muy similares en todos los Proyectos.

A continuación en nuestra experiencia en diferentes países de la región Conosur y Andina, y en diferentes tipos de Entidades Financieras, tales como Bancos del sector Público, Bancos Privados Nacionales e Internacionales, Bancos Cooperativos, Entidades de Microfinanzas, Retail Financieros y otros, podemos señalar los mencionados Factores :

• Falta de Experiencia en Proyectos de éste tipo, en el Equipo de Proyecto del Banco.
• Falta de Contraparte competente, como Controller de la Empresa Proveedora del Core.
• Subestimación de la calidad de Datos como insumo clave de la migración al nuevo Core.
• Falta de un Proceso de saneamiento y regularización de Datos, previo a la migración.
• Falta de una Metodología estricta y rigurosa de Gestión de Proyectos y control de cambios.
• Natural resistencia al Cambio y falta de alineamiento, por parte de los usuarios.
• Administración y Gestión del Cambio, y Programa de Comunicación ineficiente.
• Diferencias culturales y falta de integración en los equipos de trabajo multidisciplinarios.
• Gap análisis técnico y funcional superficial o insuficiente.
• Análisis de impacto de los nuevos Procesos de Negocios y Soporte, débil o superficial.

Desde ya, esperando que la información compartida en éste artículo pueda ser una Guía de Referencia, para las Entidades que ya están atravesando éstos Proyectos, o aún están evaluando abordar el Cambio tan esperado.

Carlos A. Mendez Casale