Onboarding Experience, parte I: entre el Chronos y el Kairós

¡Felicitaciones! después de haber pasado una gran cantidad de tiempo buscando a los mejores candidatos para cubrir uno de los puestos vacantes de tu organización, finalmente has encontrado al candidato perfecto y, por fin, ha aceptado la carta de oferta. Todo el mundo está contento y puedes tarjar esto de tu lista de tareas pendientes y sentarte a ver como los nuevos talentos despliegan todo su potencial y aportan valor a la empresa por sí solos... ¿o no?

En un mundo ideal quizás. Pero el proceso de contratación no termina en la firma del contrato. O, al menos, no debería serlo. No incorporar adecuadamente a un nuevo trabajador es uno de los mayores errores que cometen las empresas, y lamentablemente es la práctica más habitual.

Porque si bien la mayoría de las organizaciones cuenta con una etapa de "bienvenida" de sus nuevas contrataciones, esta acción, llamada a veces orientación y otras inducción, es tratada como un evento único en lugar de un proceso: las nuevas contrataciones son actores pasivos en una orientación de uno o dos días. Reciben información por parte de RRHH o de su área directa, sobre políticas y procedimientos, firman muchos documentos y puede que se les ofrezca un recorrido por las instalaciones, y si tienen suerte, conocer a un par de colegas, si no están ocupados.

Porque en términos de experiencia, lo peor que le puede pasar a un nuevo trabajador es ser cortejado durante todo el proceso de reclutamiento y luego, que el primer día al llegar a su nuevo trabajo, la recepcionista no lo esté esperando, su equipo no sepa que llegaría, o que su oficina o su puesto de trabajo no esté preparado.

"El Onboarding es el proceso de ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a los aspectos sociales y de desempeño de sus nuevos trabajos de forma rápida y sin problemas." - Talya N. Bauer, Ph.D, "Onboarding new employees: Maximizing success", SHRM Foundation.

Los cambios actuales en el lugar de trabajo y la fuerza laboral exigen que las organizaciones tengan una mirada estratégica y visión de futuro, y reevalúen el cómo asimilan a los nuevos empleados en la cultura de la empresa, los integren, les escuchen y los pongan 'a punto', de modo que puedan ser productivos y aportar valor a la organización en el plazo más breve posible. 

Así, cuando el onboarding se hace bien, sienta las bases para el éxito a largo plazo, tanto para el nuevo trabajador como para la empresa. Puede mejorar la productividad, generar lealtad y compromiso, y ayudar a los empleados a tener éxito al comienzo de su carrera en la nueva organización.

Para ello, se necesita un programa de incorporación u onboarding eficaz para transformar a ese nuevo trabajador de novato nervioso a miembro del equipo totalmente integrado y productivo.

Las organizaciones que logran programas de onboarding de clase mundial tienen un diferenciador competitivo. Un onboarding efectivo es aquel que mediante el uso de programas aclare el rol de los empleados, genere confianza en las capacidades de cada uno y desarrolle relaciones, lo cual conducirá a una mayor satisfacción laboral y compromiso organizacional, mayor desempeño, menor rotación y menos estrés, finalmente actuando como un catalizador para el éxito de la empresa.

El uso estratégico del proceso de Onboarding puede ser uno de los factores más críticos para garantizar que los talentos recién contratados sean trabajadores productivos y satisfechos, ayudando a mejorar la eficacia de la gestión del talento. Los mejores programas de onboarding requieren de una reflexión y una planificación considerable y debería durar al menos un año, sin embargo la forma en que los empleadores manejan los primeros días y meses la experiencia del empleado es crucial para garantizar una mejor retención.

Onboarding y EX: entre el Chronos y el Kairós

El proceso de onboarding es un punto crítico en el viaje del empleado. Es el primer punto de contacto relevante para su EX, donde se cierra la brecha entre la experiencia del candidato y la experiencia del empleado, y se transfieren las responsabilidades entre los equipos de adquisición y de gestión del talento, si es que acaso estuviesen en funciones separadas. 

Por lo tanto, el cambio de fase en el employee journey implica también un cambio de arquetipo o Persona en el EX, de candidato a trabajador, lo cual tiene un impacto directo en el diseño de su EX, lo que también nos lleva a buscar e identificar qué experiencias son aquellas que proporcionarán valor para la organización y de qué manera.

Así, identificar los momentos que importan en el proceso de onboarding resulta fundamental, sin olvidar que aquellas experiencias clave para los empleados debieran ser también las que importan para el empleador, las cuales se deben medir y monitorear.

De aquí, surge una pregunta obligada para intentar buscar alinear las expectativas entre el proceso y las personas, entre empleador y empleado: ¿tiempo de calidad... o cantidad de tiempo?

Los autores Tracy Maylett y Matthew Wride, en su libro "The Employee Experience: How to Attract Talent, Retain Top Performers, and Drive Results", utilizan como analogía los conceptos de Chronos y Kairós para poder identificar los momentos que importan en el EX, de manera de poder darle estructura y sentido a la dinámica y orgánica que se produce entre las expectativas y contratos, en la relación entre trabajador y empresa.

Chronos y Kairós son dos palabras de origen griego que eran utilizadas en la antigua Grecia para referirse al tiempo. Segun la mitologia griega Chronos hace referencia al tiempo cronológico o secuencial, aquel que puede ser medido. Mientras que Kairós representa un lapso de tiempo, un momento indeterminado en el tiempo en que todo sucede, el tiempo de la oportunidad.

De aqui, se desprende que Chronos es de naturaleza cuantitativa, y se asocia a la ciencia, la estructura, al orden, al método, a lo tangible; mientras que el Kairós, en cambio, es de naturaleza cualitativa, y se asocia con el arte, el riesgo, lo posible, el potencial, la transcendencia, y lo intangible.

"La manera en que una organización maneja los momentos Chronos y Kairós predice el alineamiento de expectativas, el nivel de confianza en los líderes, el Engagement de los empleados y la Experiencia del cliente" - Tracy Maylett & Matthew Wride, "The Employee Experience: How to Attract Talent, Retain Top Performers, and Drive Results"

Así, es posible clasificar los momentos que importan en base a estos dos enfoques. Para el onboarding en términos de Chronos, como ya hemos mencionado, es un proceso que debe durar al menos varios meses, se puede diseñar la experiencia desde la carta de oferta hasta el final del primer año, para crear un "arco narrativo" mucho más sólido y ser más intencional sobre cómo cada nuevo empleado siente y piensa acerca de su experiencia de onboarding.

Para poder identificar los momentos del onboarding en términos de Kairós, es necesario entender que por su naturaleza estos momentos no se pueden predecir de forma fiable. Así, el éxito en su gestión no es acerca del proceso de onboarding en sí mismo, si no de tener consciencia plena de aquellos momentos, de la cultura de la organización y de un fuerte alineamiento de las expectativas.

Así, para poder hacer visibles estos momentos, podemos utilizar algunos marcos de onboarding que usan algunos de estos elementos, principalmente acerca del componente cultural. El primero de ellos es el modelo propuesto por Rose Hollister y Michael D. Watkins, quienes postulan que existen tres tipos fundamentales de aprendizaje al empezar un nuevo puesto: técnico, cultural y político.

Otro marco útil para este propósito es el propuesto por Talya N. Bauer, quien postula que el onboarding posee cuatro etapas distintas (Cuatro Cs): Cumplimiento, Clarificación, Cultura y Conexión. El grado en que cada organización aprovecha estos cuatro componentes básicos, desde el menos al más efectivo, determina su estrategia general de Onboarding, y la mayoría de las empresas se ubican en uno de tres niveles: Onboarding pasivo, Onboarding de alto potencial u Onboarding proactivo.