Une série sur les Cartes de navigation ‒ Motivational Maps en tant qu'activateur de relations : gérer les tensions au sein des équipes - Partie I

Pour une introduction aux Cartes de navigation ‒ Motivational Maps, lisez le premier article de notre série (ici)

Maps, un outil pour reconnaître et gérer les tensions dans le travail d’équipe

Comment les tensions peuvent conduire à la détresse et à la démotivation

Quiconque a vécu des conflits avec un subordonné, un collègue ou son chef d’équipe conviendra que cela peut lui causer un stress important. Les sentiments peuvent varier d'une irritation silencieuse face à la façon dont quelqu'un d'autre fait les choses à la colère et au dédain. Quoi qu'il en soit, la pression sera ressentie non seulement par les personnes impliquées, mais par tous les membres de l'équipe de travail. Cela peut même affecter les personnes en contact avec l'équipe, y compris les clients qu'ils servent.

Les personnes occupant des postes de direction/gestion n'ont pas la possibilité de détourner le regard. L'énergie, le temps et l'attention nécessaires pour régler la discorde peuvent être écrasants au milieu des nombreuses autres exigences du rôle de supervision. Cependant, si on ne fait rien, il y a un risque que la situation dégénère et que le stress se transforme en détresse. 

Un autre impact critique sur les organisations (en détresse*) est le niveau d'engagement des employés. L'engagement fait référence à la motivation et à l'engagement des employé.es envers une organisation. L'impact de la détresse sur l'engagement d'un.e employé.e peut être sérieux.

(* Source : Organizational Distress, Leadership & Communications, Hy Pomerance, IJCO, voir le lien au PDF à la fin de l'article)

Les conflits peuvent devenir toxiques et affecter le bien-être émotionnel de chacun dans l'équipe et leur satisfaction à l'égard de leur travail, ce qui diminue leur motivation. À partir de là, on peut prédire l'impact sur la productivité organisationnelle.

Les personnes qui détestent la discorde et ne se sentent pas en mesure de faire face à la situation peuvent chercher un emploi ailleurs pour échapper à la situation. Avec l'attention accordée à la fidélisation (rétention) dans notre environnement de main-d'œuvre actuel, c'est une autre raison cruciale de s'occuper de la situation.

Détresse et travail d’équipe ne font pas bon ménage

Alors, comment créer un environnement de travail harmonieux et respectueux où une équipe de personnes ayant des visions du monde, des perspectives et des personnalités différentes peut exprimer et résoudre ses différences pour générer de nouvelles possibilités et solutions ?

Cet article en deux parties montre comment le modèle de Cartes de navigation – Motivational Maps peut soutenir la création d'un tel environnement et éloigner la détresse. Premièrement, en acquérant une meilleure compréhension les uns des autres, y compris ce que nous apprécions, ce qui nous motive, ce qui nous provoque et nous irrite, etc., nous pouvons plus rapidement nous connaître et avoir des conversations ouvertes sur les façons de collaborer et de nous compléter. De plus, apprendre une langue commune facilitera nos échanges et améliorera la qualité de notre communication lorsque des tensions surgissent.

La première partie sera centrée sur la nature de la tension et les tensions potentielles qui peuvent survenir, en particulier entre les trois regroupements selon lesquels les neuf motivateurs sont classés. La deuxième partie examinera où ceux-ci sont plus susceptibles d'apparaître dans les neuf motivateurs.

Tension : allié ou adversaire?

Vous serez peut-être soulagé (ou non) d'apprendre que nous, dans le domaine des Cartes de navigation – Motivational Maps, considérons que les tensions potentielles entre les membres de l'équipe font partie intégrante du travail d'équipe. Comme nous l'avons souligné dans l'article d'introduction de notre série, la diversité des profils motivationnels permet de prendre de meilleures décisions.

Dans un épisode de la série Annika, le personnage principal, inspecteur-détective de la police écossaise « brise le quatrième mur » (fait référence aux comédiens qui s’adressent directement au public) et livre un monologue sur les ponts. Dans la scène, Annika, dans un taxi roulant sur un pont, nous dit qu'un pont existe dans une lutte sans fin entre la tension et la compression. Il y a deux parties s'éloignant constamment de l'autre, et si les ingénieurs ne géraient pas les demandes de ces deux côtés opposés, le pont se déformerait et s'effondrerait complètement. Annika admet ne pas en savoir beaucoup sur la physique, mais se souvient avoir pensé qu'une certaine tension est clairement importante, mais pas trop.

Il en va de même pour les organisations, où la tension existe lorsque nous accueillons une diversité d'idées, de talents et de motivations. La tension n'est pas le problème; le problème provient de la façon dont nous réagissons à la tension.

Cependant, cela peut provoquer des tensions dans une équipe lorsque les visions ou les façons de voir/d’être/de faire les choses diffèrent des nôtres. Les problèmes surviennent lorsque nous réagissons aux tensions avec notre système de défense neurophysiologique, qui déclenche une réponse de « combat-fuite » dans notre cerveau primitif. Par inadvertance, nous aggravons les choses en intervenant de façon émotive ou en choisissant de ne rien faire, en espérant que cela se résoudra ou disparaîtra. Cela conduit à ce que nous appelons des conflits de motivation plutôt que des conflits de personnalité.

Une fois aux prises avec la réponse « combat-fuite », notre cerveau humain ne peut plus accéder à ses fonctions exécutives et à son centre de contrôle émotionnel (cortex préfrontal) pour choisir consciemment une réponse plus saine à la tension. (Pour en savoir plus sur la neurophysiologie du « cerveau qui se ferme une fois provoqué par un stimulus », nous vous invitons à visionner l'enseignement de Tara Brack, Ph.D., psychologie. (Une vidéo en français explique le concept, créée pour les enfants, utilisant la métaphore du poing pour représenter le cerveau).

Ce qui importe ici c'est qu'il n’y a "pas de honte, ni blâme" à réagir à la tension. Notre cerveau est programmé neurologiquement pour survivre. La bonne nouvelle est que les neurosciences nous ont appris à « calmer le cerveau » et à choisir consciemment une réponse qui résoudra un conflit plutôt que de l'aggraver.

Nous réitérons :

La tension n'est pas le problème dans une équipe. Le problème se pose lorsque nous y réagissons comme une menace, avec notre réponse innée de combat-fuite provoquant des tensions qui se transforment en conflits de motivation. Ces conflits, lorsqu'ils ne sont pas résolus, peuvent conduire à la détresse, provoquant des « fissures et l'effondrement » d'une équipe ou d'une organisation, impactant la productivité, l'engagement des employés et la performance globale.

Les regroupements de motivations et les tensions

Pour expliquer pourquoi les conflits de motivation peuvent se produire, revenons à un principe fondamental que nous avons partagé dans l'article d'introduction dans lequel nous avons présenté le concept des trois regroupements : le regroupement de Croissance, le regroupement Relation et celui de la Réalisation (Figure 1). L'une des principales causes pouvant entraîner des tensions est que chaque regroupement fonctionne à une vitesse différente. Plus précisément, cela concerne la vitesse à laquelle une décision est prise (de rapide à lente), la quantité d'informations nécessaires pour prendre des décisions (de l'essentiel à beaucoup de détails), le niveau de tolérance au risque (élevé à faible), et leur ouverture au changement (d'ouvert à résistant).

En regardant le diagramme à la Figure 2, on peut voir comment une tension potentielle peut se produire entre ceux qui sont motivés par les besoins du regroupement  Relation (plus lents) et ceux du regroupement Croissance (plus rapides). Comme le premier recherche la sécurité et la prévisibilité, il le fait en étant soucieux des détails, vigilant et prudent, et cela nécessite évidemment plus de temps. Il est également plus axé sur l'efficience. Dans ce dernier regroupement, la Croissance, on est appelé à une réflexion globale, à l'innovation et à l'autonomie. En étant plus axé sur l'efficacité, on évolue plus rapidement. Les équipes sont souvent constituées d'un mélange de ces énergies, ce qui donne lieu à un potentiel de tension entre ceux/celles qui sont plus rapide et ceux/celles qui ont besoin plus de temps.

Généralement, les personnes qui partagent les mêmes regroupements (taux de changement et vitesse similaires) ont moins de potentiel de conflit. Cependant, les personnes dont le regroupement principal est la Réalisation peuvent être confrontées à des tensions potentielles car elles ont tendance à être plus compétitives.

L'expérience d'une gestionnaire

Appliquons la théorie à une situation réelle avec Sarah, la gestionnaire de l'équipe qui s'est engagée dans une activité de profil d'équipe à l'aide des Cartes de navigation - Motivational Maps. Lors d'une de nos conversations de coaching, elle nous a parlé d'un moment déterminant avec un collègue.

Le profil de Sarah montrait un facteur de motivation élevé dans la dimension Chercheure (Croissance) ainsi que dans la dimension Experte (Réalisation). Sans surprise, elle fait les choses rapidement et efficacement. Lors de son appel avec un collègue d'une autre division répondant à sa demande de création d'un produit, elle a commencé à se sentir irritée. Il lui a posé de nombreuses questions, voulant beaucoup de détails alors qu'elle pensait: "Pourquoi a-t-il besoin de connaître toutes ces informations?". Plus tard, lorsqu'il lui a présenté le produit final, elle a été époustouflée par la qualité de son travail. C'était encore mieux que ce qu'elle avait imaginé. Son éclair de génie lui a venu lorsqu’elle s’est souvenue de la différence dans les besoins des gens pour plus ou moins de détails. Bien que nous ne connaissions pas le profil de son collègue, nous supposons qu'il pourrait avoir un regroupement Relation dominant en fonction de la quantité d'informations dont il avait besoin et de l'attention aux détails dont il faisait preuve. Il se peut que les trois principaux facteurs de motivation de ce collègue incluent Défenseur (les détails comptent, obtenir les bonnes spécifications, ne pas vouloir faire d'erreurs), Ami (ne pas vouloir décevoir, fera un effort supplémentaire) avec, possiblement, Expert (produire de hautes qualité)

Indépendamment du fait qu'elle ne connaissait pas le profil de son collègue, ce qui était crucial pour Sarah, c'était qu'elle « comprenne » que d'autres personnes avaient des "vitesses" différentes et avaient besoin de plus de détails qu'elle. Elle a acquis cette compréhension avec le modèle des Cartes de navigation - Motivational Maps, en intégrant les concepts et la terminologie du modèle. Elle a estimé que cela l'aiderait à être plus patiente dans ces situations, y compris avec les membres de son équipe qui ont des énergies de Défenseur.e et d'Ami.e plus élevées, toutes deux faisant partie du regroupement Relation.

Soulignons également que les niveaux de tension qui provoquent une discorde et une détresse croissantes affectent les gens, quel que soit leur regroupement primaire. Cependant, les personnes qui obtiennent un score élevé dans le regroupement Relation seraient probablement les premières touchées par les tensions au sein de l'équipe. Leurs besoins de sécurité, de stabilité, de sentiment d'appartenance et de collaboration seraient compromis, influençant négativement leur satisfaction et leur motivation.

Grâce à ces nouvelles connaissances, on augmente notre capacité à naviguer dans les eaux agitées des interactions humaines. Ils peuvent communiquer de façon plus efficace lorsque les choses se compliquent et cocréer des stratégies pour soutenir un environnement de travail sain, conscient de soi, compatissant et indulgent.

Il y a beaucoup plus à savoir sur les regroupements et les tensions potentielles, et cet article ne peut que vous offrir un aperçu des informations que vous pouvez acquérir grâce aux Cartes de navigation – Motivational Maps. Vous pouvez en savoir plus si vous vous engagez dans une activité de développement de profil individuel et d'équipe avec un.e practicien.ne certifié.e dans le domaine. 

En résumé…

Les tensions à un niveau sain reflètent la diversité d'une équipe, qui est plus que jamais nécessaire dans le monde du travail actuel. La tension est une forme de stress qui peut inciter l'équipe à atteindre ses objectifs. Le danger est que la tension s'intensifie jusqu'à un niveau de détresse qui peut produire des « fissures et l'effondrement » d'une structure d'équipe. Dans ces conditions, la satisfaction et la motivation d'une équipe vont décroître, alimentant une perte de productivité encore plus importante.

La bonne nouvelle est que la détresse organisationnelle peut être évitée. En étant conscients, en ayant une bonne compréhension des tensions potentielles et existantes au sein de vos équipes et en choisissant d'être proactifs, vous êtes davantage capables d’alimenter la motivation des membres de vos équipes. Les fruits de ces efforts seront un plus haut taux de satisfaction, d’engagement et d’énergie de leur part.

Dans la partie 2 de notre article à venir en mars, nous verrons d'où peuvent émerger les tensions potentielles parmi les neuf (9) facteurs de motivation.

* Pour accéder l'article, Organization Distress, Leadership & Communications, Hy Pomerance, The International Journal of Coaching in Organization (IJCO), copiez et collez le lien dans votre navigateur :

file:///C:/Users/suzdr/Downloads/Organizational%20distress%20Leadership%20and%20communications%20by%20Pomerance%202009%20(2).pdf

To view this article in English

Suzanne Drouin, Maître coach intégral certifié, Coach professionnelle certifiée, ICF, est une praticienne certifiée des Cartes de navigation – Motivational Maps basée à Ottawa. Vous pouvez joindre Suzanne à suzdrouin.coaching@gmail.com

Marie-France Lefort est une praticienne certifiée en Cartes de navigation– Motivational Maps, coach et animatrice de groupe basée à Hamilton. Vous pouvez joindre Marie-France à mariefrance@mariefrancelefort.com