Unser Organisationsdesign: Das gehört zur selbstorganisierten DB Systel
Komplexe Umfelder sind davon geprägt, dass wir zu Beginn der Reise nicht sagen können, wie das Ergebnis genau aussehen wird. Das prägte auch die Organisations-Transformation bei DB Systel. Was wir brauchen, um uns selbst zu steuern, haben wir nach und nach diskutiert, erprobt, verfeinert und in unserem „Organisational Design Playbook“ festgehalten.
Seit Beginn unserer Transformation sind wir dabei zu erproben, welche Elemente unsere Organisation braucht, damit wir unser Leistungsversprechen in einer digitalen, unsicheren, komplexen Welt effektiver und mit Fokus auf den Nutzen für unsere Konzernpartner:innen einlösen können.
Am Anfang unserer Transformation hatten wir für uns eine Organisationsvision formuliert, an der wir uns bis heute orientieren:
„Wir bilden ein lebendiges und anpassungsfähiges Netzwerk dezentral agierender, selbstorganisierter Teams.“
Früh entstand auch die Idee, dass wir nicht nur Teams bilden würden, sondern vier Strukturierungs- oder auch Aggregationsebenen anstreben:
"Team, "Einheit", "Cluster" und "Unternehmen.
Dahinter stand die Hypothese, dass Teams, die zusammen an der Erbringung einer Leistung für unsere Konzernpartner:innen oder anderen Teams arbeiten, davon profitieren, wenn sie Dinge, die alle Teams betreffen, gemeinschaftlich und für alle einheitlich regeln. Außerdem haben wir angenommen, dass mit vier Ebenen Gebilde in solcher Größe entstehen, dass rund 5.700 Mitarbeitende einen Platz finden, an dem sie sich sinnvoll „selbstorganisieren“ können. Neu war, dass wir die Struktur nicht top-down planten, sondern bottom-up entstehen ließen: Zuerst bildeten sich Teams. Diese schauten dann, in welchen Einheiten und – später dann – Clustern sie sich zusammenfinden könnten, weil sie Dinge gemeinsam zu erledigen haben. Erst vor zwei Jahren gestalteten wir die vierte Ebene („Unternehmen“) – als wir erkennen konnten, wie wir auch die Unternehmenssteuerung gut auf viele Schultern würden verteilen können.
Lernerfahrungen haben wir im „Organisational Design Playbook“ festgehalten
Aus den Erfahrungen entstanden nach und nach Vorgaben und Prinzipien für unser Organisationsdesign: Die Elemente sowie Spielregeln für Selbstorganisation und Agilität in unserem Unternehmen, die wir bis heute im „Organisational Design Playbook“ festhalten. Hier beschreiben wir, wie wir unsere Organisation und ihre Elemente aufbauen und entwickeln wollen, damit wir die Vision, Werte und Strategie unseres Unternehmens vor dem Hintergrund unseres Menschenbildes in einer komplexen Welt leben und voranbringen können.
Als „Playbook“ hält es unsere Grundgedanken in Form von (notwendigen) Vorgaben und (empfehlenswerten) Prinzipien fest, die sich aus Hypothesen und Lernerfahrungen im Rahmen der bisherigen Transformation und Organisationsentwicklung ergeben haben.
Aus welchen Strukturelementen besteht DB Systel heute?
Beispielhafte Darstellung des Netzwerks der dezentralen, selbstorganisierten Teams
Selbstorganisierte Teams sind die Kernelemente des Netzwerks. Wir unterscheiden zwischen drei verschiedenen Typen von Teams:
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Ein Team besteht aus Product Owner, Agility Master sowie in der Regel sieben plus/minus zwei Mitgliedern im Umsetzungsteam und erbringt eigenverantwortlich und selbstorganisiert Leistungen für unsere Konzernpartner:innen oder andere Teams. Diese Zusammensetzung der Teams fördert ihre Selbstorganisation. Denn die Führungsverantwortung ist auf die verschiedenen Rollen innerhalb eines Teams aufgeteilt. Wie genau das aussieht und gelebt wird, berichten wir im nächsten Artikel.
Verschiedene „Team-of-Teams-Strukturen“
Die selbstorganisierten Teams befinden sich nicht losgelöst voneinander in unserer Organisationsstruktur, sondern organisieren sich in sogenannten „Team-of-Teams-Strukturen“. Das bedeutet, mehrere Teams, die in ihrer Leistungserbringung verbunden sind oder gleichartige Dinge tun und daher besonders intensiv miteinander kommunizieren müssen, ordnen sich einer Einheit zu oder arbeiten direkt in einem Cluster zusammen. Auch die „Team-of-Teams-Strukturen“ arbeiten in den Rollen Product Owner, Agility Master und Umsetzungsteam. Im Folgenden erläutern wir, was sich hinter den Begriffen „Einheit“ und „Cluster“ verbirgt.
Einheiten sind Gebilde, die gemeinsame taktische Aufgaben für mindestens 50 und bis zu 150 Personen übernehmen. Eine Einheit übernimmt eine abgegrenzte Verantwortung im Rahmen des Gesamtportfolios bzw. des Geschäfts mit unseren Konzernpartner:innen und kann den größtmöglichen Teil einer Wertschöpfungskette abdecken. Damit erbringt jede Einheit einen klar formulierten Nutzen für die Wertschöpfung unserer Konzernpartner:innen. Das Umsetzungsteam der Einheit besteht aus Vertreter:innen aller Teams.
Einheiten wiederum ordnen sich Clustern zu, um Unterstützung zu erhalten und unternehmerische Verantwortung zu strukturieren. Die Cluster übernehmen für ihre Einheiten und Teams strategische Aufgaben im Netzwerk. Sie dienen grundsätzlich der gemeinsamen Abstimmung und Entscheidungsfindung zwischen Einheiten und nicht der „fremden“ Steuerung von ihnen zugeordneten Einheiten. Aktuell wirken in unserer Netzwerkorganisation zehn Cluster.
Unternehmenssteuerung in sogenannten „Circlen“
Auf der Ebene „Unternehmen“ organisieren wir die Steuerung selbstorganisiert in derzeit vier Circlen: Corporate Circle, Excellence Circle, Business Development Circle sowie Corporate Development Circle. Hier kommen Vertreter:innen der Cluster zusammen und steuern im Dialog mit der Geschäftsführung das Unternehmen im Sinne von „Leiten, Machen und Messen“. Dabei leben sie die Prinzipien der kollaborativen Führungsarbeit. Sie sind keine Boards, die nur entscheiden, aber nicht umsetzen. Stattdessen finden sie Lösungen, implementieren diese, entwickeln Wirksamkeitskriterien, initiieren Messungen, werten Messergebnisse aus und nehmen unter anderem Anpassungen vor.
Die Steuerung des Unternehmens im Miteinander von Circle, Clustern, Einheiten, Teams, Gilden und weiteren Elementen der Netzwerkorganisation
Governance, also das Finden und Durchsetzen geeigneter Regelungen, bilden wir in drei Ausprägungen ab:
Wir hoffen, Sie konnten einen interessanten Einblick in das Design unserer selbstorganisierten Netzwerkstruktur gewinnen. Im kommenden Artikel gehen wir auf die verschiedenen Rollen im Team sowie die Aufteilung der Führung innerhalb der Teams genauer ein.