Wertorientierung agiler Teams und Tribes: 10 Tipps aus der Praxis

At the end of the day, your job is to minimize output, and maximize outcome and impact (Jeff Patton)

Gemeinsamer Artikel von Dominik Bauersch und Konstantin Schaller

Bei all dem Tamtam rund um neue Arbeitsweisen, Purpose und agile Transformation gerät teilweise aus dem Fokus, dass Agilität kein Selbstzweck ist. Agile Teams müssen sich genauso an Erfolg und Misserfolg messen lassen wie alle anderen Teams in Organisationen auch.

Aus unserer Erfahrung kommt aber genau dies in vielen Programmen und Organisationen zu kurz. Was oft fehlt, ist ein echter Dialog zwischen Management und agilen Teams, wie und wodurch Wert geschaffen wird. Und zwar nicht nur einmal im Jahr, sondern kontinuierlich und datenbasiert.

Nicht weniger als drei der acht Kernattribute von „High Performing Teams“ beziehen sich gemäß Atlassian explizit auf die Wertorientierung von agilen Teams. Atlassian schafft mit Jira, Confluence und Trello die technologische Basis für agiles Arbeiten in vielen Unternehmen.

Unter „Wert“ verstehen wir dabei einerseits den Kundennutzen, den Customer Outcome. Aber natürlich auch den unmittelbaren finanziellen oder mittelfristigen Mehrwert für das Unternehmen, den Company Outcome. Beide bedingen sich gegenseitig; wo kein Wert für den Kunden, dort (mittelfristig) auch keine Wertschöpfung für das Unternehmen. Natürlich sind nicht alle Aspekte leicht zu quantifizieren oder wirken kurzfristig, wie beispielsweise der Abbau technischer Schulden. Wertschaffen muss also mehr umfassen als kurzfristige Effizienzen oder schnelle Top-Line Effekte.

Wir möchten im Folgenden zehn Instrumente vorstellen, mit denen der wertorientierte Dialog zwischen Management und agilen Teams gefördert werden kann. Aus der Praxis, für die Praxis. Zum Teil sind es kleine Kniffe, zum Teil größere Maßnahmen. Nicht jedes Instrument macht in jedem Kontext Sinn. Zusammen bilden sie aber gute Ansatzpunkte zur Verbesserung der Wertorientierung von Teams und Tribes in der agilen Transformation.

 Planung:

• Value Case: Klarheit über die wesentlichen Werttreiber und die Ambition, abzgl. der notwendigen CAPEX-Investitionen und OPEX-Kosten. Im Idealfall auf Team-Ebene, alternativ auf Tribe-Ebene. Quartärliche Aktualisierung. Wie eine einfache und für alle nachvollziehbare Gewinn- und Verlustrechnung.
• OKRs: Bei vielen Unternehmen bereits im Einsatz, allerdings selten mit der notwendigen Konsequenz und Wirkperspektive. Speziell der Fokus auf Customer Outcomes und quantifizierte Key Results ermöglicht einen relevanten Dialog zwischen Teams und Management. Wichtig: Bitte keine To Do Liste im OKR-Gewand.
• Epics: Gut einsetzbar als „Checkliste“, um bewusst das kundenzentrierte, problembasierte Denken sicherzustellen. – Welches Problem lösen wir hiermit? Was hat der Kunde davon? Was ist die Werthypothese? Welche internen Stakeholder benötigen das Epic? Das schützt vor „Selbstbeauftragung“ der Teams.
• Value-Based Team Planning: Es gibt seit einigen Monaten zwei neue, relevante Aspekte im Scrum Guide – (1) was ist unser Product Goal und (2) warum ist dieser Sprint wertvoll für unsere Stakeholder? Wird aus unserer Erfahrung bisher in der Praxis noch nicht systematisch genug genutzt.

Validierung:

• Proof of Value: Es wird noch zu häufig in „Proof of Concept“ gedacht und gehandelt. Hat aus technologischer Sicht natürlich absolut seine Berechtigung, Proof of Value sollte aber das eigentliche Ziel sein. Hilft technisch astreine Bauruinen oder Mieterleerstand zu vermeiden.
• Business Value BurnUp: Visualisierung des kumulierten, erreichten Business Value. Mindestens genauso relevant wie Velocity und ähnliche agile Metriken. Während Velocity nicht zwischen Teams verglichen werden sollte, ist der Business Value wichtig bei notwendigen Priorisierungen.
• Verlängertes Kanban (“Impact”): Bereits 2014 von Henrik Kniberg vorgeschlagen. Das Scrum- oder Kanban-Board eines Teams sollte nicht einfach mit der typischen „Fertig“-Spalte aufhören, sondern um eine zusätzliche Spalte rechts für Wirkung/Ergebnis ergänzt werden. Machen leider noch die wenigsten Teams. Grundsätzlich gilt dabei: Validierung ist mindestens genauso wichtig wie Priorisierung.

Steuerung:

• E2E Fitness Funktion oder „Mini GuVs“: Der Ansatz der Fitness-Funktion stammt ursprünglich von Amazon, lässt sich aber sehr gut auf agile Teams übertragen. Transparenz über die 3-5 wesentlichen KPIs je Team, abgebildet als lineare Gleichung.
• Produkt-Dashboards je Team, speziell entlang von HEART-Metriken: Google nutzt im UX-Umfeld sogenannte „HEART-Metriken“. HEART steht für Happiness, Engagement, Adoption, Retention, Transaction. Aus unserer Erfahrung lassen sich hierunter fast alle wesentlichen Metriken eines Teams subsumieren.
• Investorenboard / Talent2Value-Ansatz: Quartärliche oder halbjährige Reviews mit dem expliziten Ziel, Ressourcen oder Budget gemäß Wertorientierung zu allokieren bzw. reallokieren. In der Praxis aus diversen Gründen nicht immer einfach so 1:1 durchführbar, der „Funding-Ansatz“ ist aber grundsätzlich dennoch der Richtige.

Wir freuen uns über Eure Anmerkungen und Feedback!

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