文：尼爾・歐文（Neil Irwin）

造成贏者全拿世界的五大因素

大約在二十世紀之初，偉大的經濟學思想家阿爾佛列德．馬歇爾（Alfred Marshall）提出了「報酬遞減法則」，用來說明當公司跨足新領域、開發新的天然資源，規模逐漸擴張，報酬便會逐漸下滑。進入新市場的成本會高於企業原本所在的家鄉市場；開採潛力排名第十四的銅礦場，成本要高於排名第一名的礦場。

到了二十一世紀，世界卻已被報酬遞增世界所取代，只有少數資訊導向的產業例外。假設一家電影公司在美國拍片的成本是兩億美元，相較之下在中國或是巴西的拍片成本根本是小巫見大巫。甲骨文（Oracle）不需要挖掘開採潛力排名第十四的礦場，才能多賣一套軟體，他們只需要額外賣出投入數百萬元開發的某個產品的授權。一家藥廠可能花費數年投入數十億美元，尋找下一個暢銷藥物，但是每新生產一顆藥丸的額外成本簡直是微不足道。事實上，這些產業的潛在獲利是沒有上限的，只要你成功成為少數贏家之一。而這可能性極高。

正如同已下圖表所示，在一九九○年代，美國前百分之十最成功企業的資本報酬率大約是二五％，前百分之十五的企業為一○％。到了現在，前百分之五十企業的投資報酬率維持不變，但是前百分之十企業的資本報酬率已經超過一○○％。

Photo Credit: 天下雜誌提供

之所以轉變成贏者全拿的世界，我認為最具說服力的因素有五個。這些因素之間並不互斥，反而會強化彼此，進而為前百分之十的企業創造了更大規模的「經濟護城河」（economic moat，由股神巴菲特提出的概念，指企業維持競爭優勢，以及保護長期獲利能力和市佔率的能力）。

1. 無形投入逐漸佔有主導地位。如同先前提到的，軟體和電影等資訊導向產業，都具有贏家通吃的特性。但是在現代經濟環境製造產品，無形要素的佔比比實體資本要高，不論是程式碼、大筆顧客資料、某個商業流程的專利，或是令人尊敬的品牌。現代汽車的內建軟體和汽車底盤的鋼結構一樣重要；零售店累積的顧客資料和實體房地產同等重要。上述種種現象形成了「沒有資本的資本主義」世界，這也是喬納森．哈斯克爾（Jonathan Haskel）和史蒂安．維斯萊克（Stian Westlake）合著的同名書籍所探討的現象。

2. 網路效應。產品愈多人使用，就愈有價值。也就是說，產業會逐漸趨向獨佔或是雙佔的局面，而非完全自由競爭。長期以來軟體業都是如此，例如這本書大部分是使用微軟Word 軟體寫成的，因為我的編輯和其他合作夥伴也都使用Word，即使微軟的競爭對手開發出更好用的文字處理軟體，我還是不願意更換。另外，臉書已成為全球最有價值的企業之一，很大原因是網路效應。你使用社群媒體，是因為身邊非常多朋友和家人也在使用，網路效應也可能出現在與數位科技無關的產業，請見後文敘述。

3. 市場力量與整併浪潮。當某個企業整併，他們的業務往來對象就有更大誘因進行整併，因為他們擔心自己被更大規模、更有勢力、資本更雄厚的供應商或客戶購併。美國的醫療院所和健康醫療公司便是如此。在某個城市，一家保險公司擁有愈多客戶，就愈能強迫醫院接受更低的醫療給付比率。若是在同個企業集團之下，如果醫院規模佔比愈大，就愈能聯手提高給付比率。雙方都有足夠的誘因盡可能整併成愈少的公司，進而形成惡性或正向循環（這端看你如何看待「大」的價值）。大型民生消費用品製造商或零售商，也常有類似的情形。

4. 裙帶資本主義和管制障礙。賺錢的大型企業自然有誘因透過政治操作，拓展自身的優勢。一家公司獲利愈高，就愈有本錢進行遊說或是捐贈政治獻金，推動有利於企業的政策，例如政府補助融資、智慧財產權保護或是出口補助等。許多政策措施表面上是為了管制產業，實際上卻是偏袒既有的企業，例如：美國銀行業相當反對金融危機後政府提出的管制措施，但有許多法規其實是有利於營運績效良好的大型企業，而這些企業也有能力影響政策細節，並雇用大量的法遵主管。

5. 反壟斷主管機關對於整併的容忍。企業多半會尋求整併，減少競爭，只要反壟斷主管機關不阻止，企業便沒有理由不採取行動。數十年來，反壟斷主管機關對於整併的容忍度愈來愈高，美國的航空業便是一例。

二○○八年反壟斷主管機關並未反對達美航空（Delta Air Lines）收購西北航空（Northwest Airlines），或是二○一○年聯合航空（United Airlines）收購大陸航空（Continental Airlines）還有二○一一年西南航空（Southwest Airlines）收購穿越航空（AirTran Airways），以及二○一三年美國航空（American Airlines）收購全美航空（US Airways）。

結果在二○一六年，光是前四大航空公司就佔七二％的市場（二○○七年，前四大航空公司只佔有五○％的市場）。在科技業，當臉書購併Instagram 和WhatsApp時，幾乎沒有激起任何漣漪，即便這兩次收購案讓臉書得以壟斷社群媒體與數位廣告市場。

如果你想要評估創造贏家通吃世界的各項因素之間，何者相對重要，有幾本不錯的書籍可參考。而關於這項轉變對於工作者和社群的影響，有許多非常精彩的辯論。例如有證據顯示，如果剩下較少的企業爭搶人才，或是主要產業被少數企業壟斷，將會拉低工作者的整體薪資。

不過，我們該問的問題在於，你要如何面對這樣的情況？少數贏家公司的表現大幅超越其他公司，這代表什麼意義？當贏家公司與其他公司之間的差異，愈來愈像是泰勒絲與你家附近的婚禮演奏樂團之間的差別，你要如何應對這樣的事實？為了找出答案，我花了一些時間觀察某個產業（在這個產業，贏家公司的崛起已是既定事實），望能藉此能釐清這樣的發展趨勢，對於想要建立成功生涯的人，將會帶來什麼影響。

希爾頓飯店：從住宿業轉為資訊業

在全球每座城市，不論規模大小都會有飯店。只要有些許資本和少許經營訣竅，任何人都可進入這個終極產業。這個產業看重的是進取心和創業家精神，表面上，住宿業不同於飛機零件和汽車製造，只需要完成相對簡單的功能，例如在旅客方便抵達的便利地點選定一棟大樓、添購舒適的床、設計美輪美奐的大廳、提供符合目標市場尊榮期待的高品質顧客服務。

由於住宿業立足於房地產市場，屬於典型的負規模報酬行業：購買或是興建愈多的飯店，投入的資金就愈多，選定的地理位置條件也就愈差。距離市中心幾英里遠的飯店，其實就相當於前文提到的開採潛力排名第十四的礦場。

如果只看這個產業的房地產投資，似乎真的符合這些規則。飯店的擁有者包含一長串投資人名單，像是房地產投資信託公司、退休金基金、捐贈基金，或是擁有和經營連鎖汽車旅館的家族。但是，飯店的管理與品牌經營卻朝另一個方向發展。根據數據分析公司STR的統計，在一九九七年，美國前五大飯店企業擁有全國四三％的旅館房間。到了二○一七年，佔比提高到五二％。光是萬豪國際飯店、希爾頓飯店以及精品國際飯店這三家公司，就掌控全球2,600,000間飯店房間，等於是佔有全球一五％的飯店房間。這三家公司的總部都位於華盛頓特區的郊區，彼此之間相距不到二十分鐘的車程。

住宿業產業結構的轉變，與上述的五大因素息息相關。

1. 無形投入：一家飯店的實體資本，包括建築物本身以及房間內的家具，確實是影響人們旅行時選擇飯店的重要因素，不過無形資產也有價值，這正是大型連鎖飯店的優勢所在。如果你前往某個未曾去過的城市，然後在當地的希爾頓飯店訂房，你知道房間一定會有舒適的床，而且能獲得一定品質的顧客服務，因為過去數十年來這家飯店不斷投入心力維護品牌名聲（而且要求全球的飯店都必須達到最低要求）。另外還有技術層面：希爾頓雇用了軟體開發人員，建置和維護行動應用程式，方便旅客預訂與登記入住。其他更先進的服務還包括使用手機作為客房鑰匙，或是透過人工智慧聊天機器人，彌補人力服務的不足。和實體資本不同，這些領域屬於規模報酬遞增的世界，希爾頓的品牌名聲與技術是花費數十年、投資數十億元的成果，如果想讓新展店的飯店運用這些資源，唯一要做的就是掛上新的招牌。

2. 網路效應：透過集點制度回饋常客，未來在公司的其他飯店免費訂房。也就是說，企業規模愈大，潛在的吸引力就愈大。假使你時常要出差去克里夫蘭，入住同一家飯店可以換來峇里島豪華度假村或是巴黎的週末假期，又何必要選擇另一家獨立飯店？正因為旅遊常客通常會選擇主要的飯店品牌，因此規模愈大愈好。

3. 市場力量和整併浪潮：這部分從飯店預訂網站可見一斑。如今人們到訪城市時，習慣在Hotels.com等網站決定入住的飯店，因此飯店的命運取決於這些網站上飯店特色與價格的呈現方式。相較於未經整併的獨立飯店，大型連鎖飯店擁有強大的銷售團隊以及大手筆進行行銷操作，比較不需要依賴預訂網站，例如希爾頓可以購買電視廣告，引導消費者進入公司的官網；獨立飯店卻會高度依賴旅遊預訂網站，希望出現在搜尋結果頁面較顯著的位置，因此在談判時處於較不利的位置。

大型連鎖飯店比較能夠平等與預訂網站談判的另一個原因是，預訂網站也需要他們。如果萬豪或是希爾頓旗下的飯店撤出預訂網站，對於那些正要規劃旅遊行程的消費者來說，這些預訂網站將變得一無是處。

4. 管制障礙與裙帶資本主義：飯店業也試圖運用政治勢力鞏固最大型飯店品牌的成功。例如美國飯店業與Airbnb之間的戰爭依舊持續，搶攻短租市場的Airbnb指出，大型飯店可獲得政府提供的飯店物業興建補助；另一方面，飯店業不斷要求州政府和地方主管機關更嚴格執行稅務和土地使用法規，試圖圍堵快速崛起的競爭對手。

5. 反壟斷主管機關的容忍：最後，反壟斷主管機關必定會允許業界的購併案，最為人所知的正是二○一六年萬豪購併喜達屋（Starwood），喜達屋旗下擁有威斯汀（Westin）、喜來登（Sheraton）、以及艾美（Le Méridien）等品牌。這項併購案花了不少時間，因為必須取得飯店物業所在的四十個國家的主管機關核准，但最終順利完成交易，萬豪一躍成為全球最大的飯店公司。

為了瞭解上述的產業發展對於想要進入飯店業的工作者來說有什麼影響，我和希爾頓人力資源長麥修．舒樂（Matthew Schuyler）會面。他告訴我，科技徹底改變了飯店住宿體驗，當人們規劃旅遊行程、預訂房間、甚至是登記入住時，愈來愈常用行動裝置完成上述的流程。也就是說，實際經營飯店的人（飯店副理和總經理、區域經理等），需要的是不同於過去的思維。

沒有人期望飯店主管懂得無線射頻識別（RFID）晶片的技術細節，儘管那是讓行動電話具備房卡功能的原因。但是主管必須理解，所有的科技發展將如何改變飯店提供顧客服務的方式。舒樂說：「當我面試應徵者時，我會觀察對方與企業文化是否契合，藉此做出判斷。也就是能不能和其他人合得來？是否願意接受改變、不會抗拒改變，有很好的調適力？若具備領導相關的軟性技能，是否願意參與、也能激勵別人？」

書籍介紹

本文摘錄自《如何在贏者全拿的職場中生存：掌握被需要的跨域能力、分析自己最適職能、打造專屬的生涯策略》，天下雜誌出版
作者：尼爾・歐文（Neil Irwin）
譯者：吳凱琳

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有一技之長、認真工作，不代表就能擁有致勝職涯
打破專業領域、公司組織的框架，
賺取高報酬，成為企業高度需求的人才

為什麼在公司苦幹實幹、發揮專業，卻不被主管看重？
大企業進不去，小企業沒前景？我能做哪些選擇？
熟悉的產業運作受到科技影響，被迫改變工作模式，該怎麼辦？

在這個資源被少數人搶佔、科技帶來速變的時代，
選擇哪個產業、哪家公司、哪種工作，才能擁有成功的職涯？

AI、5G等數位浪潮不斷襲來，世界瞬息萬變、隨時都有可能被取代，《紐約時報》資深財經記者尼爾•歐文（Neil Irwin）觀察到現今工作組成、獎酬制度皆已悄然翻轉。

歐文發現，全球大型企業中成功的菁英，特質在於將多個專業結合在一起，並接納非階梯式職涯。比起鑽研單一領域，不如培養能協調不同專業的能力，成為「膠水人」（glue person）；比起在同一間企業待到退休，定期換工作所培養的靈活性，能幫你更快跟上變化快速的世界。通過原始數據、仔細分析和案例研究，歐文深入淺出地解釋21世紀的經濟格局以及嚮往成功人生的人該如何做好準備。

本書中介紹微軟、沃爾瑪、高盛等全球巨頭以及在電影《猩球崛起》與金賓威士忌等企業員工，在技術創新之下不僅不被淘汰，更成功轉型生涯、進而改造公司。他們是如何在贏家全拿的世界中取勝？其中的成功方程式，值得作為個人職涯規劃的參考。

在本書中你可以學到：

  • 成為「膠水人」，也就是那些具有高度協助能力，能整合不同技能與資源的人。
  • 刻意在非擅長領域中累積經驗，而進步的關鍵就在於我們的適應能力。
  • 就像全明星棒球運動員使用數據更有效地擊球一樣，上班族也能透過數據更有效工作。
  • 檢視目前工作的公司是否在經濟趨勢發展的軌道上，並了解自己適合的企業屬於哪種。
  • 企業不再強調忠誠度、終身任用，如何權衡要成為獨立工作者或投身企業？
  • 確保事業成功與你的人生目標保持一致。

我們可能無法改變世界經濟走向，但如果能理解趨勢、掌握趁勢而起的訣竅，就能成為贏家。

Photo Credit: 天下雜誌

責任編輯：潘柏翰
核稿編輯：翁世航