文：舒伯・喬賀瑞（Subir Chowdhury）

我合作的機構有大有小，有私人機構也有公家機關。這些工作經驗讓我確信，多數人在辦公的時候，都沒有做到真正的傾聽，這是一個重大的勞動力議題，尤其是在高階管理階層；這個階層裡的管理人和主管，彼此常誤解對方和下屬要說什麼，然後在滿腹疑問的情況下，離開了會議和討論。讓我來跟你說個例子。

一段時間之前，我和一個高階主管一起出席一場會議。該主管是我的客戶，而我在那場會議的功能，主要是觀察，不是參與。會議結束後，我跟他說，會議中的某個講者在說什麼，我完全聽不懂。

我問他：「你有聽懂嗎？」

「沒有。」他向我承認，他只是為了面子而假裝聽懂而已。

我跟他說：「如果你沒聽懂的話，為什麼你沒提問？你為什麼要假裝聽懂了呢？」

他沉默了下來，沒有回答。

「我想，是你的自尊在作祟。你希望讓自己看起來夠聰明，所以就算聽不懂，也要假裝聽懂。」

有趣的是，真正聰明有成就的人，不會害怕承認自己不懂某些事情。他們懂得如何傾聽，也試著理解他們所聽到的事情。那位高階主管並沒有真的在聆聽，他可能正在幻想假期或週末要怎麼過吧。但更糟的是，他甚至沒有大聲承認「我聽不懂」的勇氣。我猜，那間會議室裡的不少人，都沒有真的「聽懂」。

我注意到，那位講者在講台的時候，好幾個參加會議的人，都在看自己的手機或平板，在這種分心的狀態下，他們怎麼可能仔細且專心地聽呢？

底下有三個，關於自己多會傾聽的重要問題，是我認為每個人，當然還有每個管理人，都應該要自問的：

第一個問題：你是否有從辦公桌後面走出來，到他人工作的地點或場所走走？

要了解實際發生什麼事，一定要親自到活動的所在地看看；一定要到顧客那邊、到工廠、到銷售部門或是到發生問題的地方看看。

前一陣子，我跟一群主管一起吃午餐，他們分別來自不同產業。我問其中一個食品公司的執行長說：「哪個年齡層的人吃最多穀片？」

「真是個好問題。」他這樣說道，然後問了同桌其他主管相同的問題。

其中一位自信滿滿地說，終端客戶大多是孩童，其他人紛紛點頭應和。那間公司的外包裝，似乎也反應了這個想法，明顯是要吸引小孩。

然而，出乎我意料的是，那位執行長卻不同意，說：「你們錯了，答案是嬰兒潮世代的人，他們吃得比小朋友多。」

於是我問他：「好，那你有跟多少嬰兒潮世代的人，坐下來談過？」那位執行長本身大約五十出頭。

他立刻變得很有防衛性，說明自己是公司的執行長，跟購買產品的顧客碰面，並非他的工作。我又問了他一次：「你上星期、上個月，或者去年，有和幾個顧客見過面？」

他不情願地告訴我答案：「完全沒有」，他都倚賴部下來蒐集這些資料。我挑戰他，要他問問自己的管理團隊，有沒有人直接跟顧客親自聊過。結果沒人有。

他經營的食品公司市值好幾十億美元，但營運的根基卻是未經證實的假設。因為我的挑戰，這位執行長和他的團隊，才開始去拜訪有販售他們商品的店家，如此他們才能直接跟顧客對話。直到他們真的開始傾聽，才知道他們真正的顧客是誰，以及他們想要什麼。如果想要得知事實的話，一定要到活動的所在地看看。真正的傾聽都開始於聆聽。

還有一次，我問了一群汽車公司的主管，他們近期有沒有自己買過車子，如果有的話，購車的經歷如何。我其實早就知道答案，他們最近當然沒有買過車，因為他們的車都是公司提供的。

我跟他們說：「去你們的銷售據點看看吧。假裝你們要買車，看看他們怎麼招呼你，是否是依你所期望的或想要的方式呢？接著再去競爭對手的銷售點，看他們怎麼招呼你。還是那句話，如果想要真正的答案，就到現場去看吧。」這是個相當直截了當的建議，但我還是常常訝異於，連這點基本功課都不做的人數之多：他們不願離開自己的辦公桌所提供的舒適感和安全感。

對我來說，比爾．蓋茲和梅琳達．蓋茲兩人，是高階主管親自到工作地點觀察的最佳例子。許多有預算問題的非營利組織，很大一部分的收入，不是用在他們的主要服務項目上，有將近三成，甚至更多的募款收入，都用在營運成本上。換言之，你每捐一塊美元給這類機構，你預期的受款對象，最多只能拿到七十美分。與此相對，蓋茲基金則確實將極高比例的收入，用於需要幫助的人身上。其中一個原因是，比爾．蓋茲和他妻子梅琳達，常會到他們基金會運作的國家去看看。

比爾．蓋茲這樣形容他第一次到非洲的旅程：「那是一趟非常特別的旅程。我跟梅琳達回來後不久就讀到，非洲每年有好幾百萬名貧困的兒童死於疾病，而這些疾病在美國根本不會致命，像是：麻疹、B型肝炎、黃熱病等。還有一種叫輪狀病毒（Rotavirus）的病，我連聽都沒聽過，但每年有將近五十萬名兒童死於這種疾病。我們以為，如果有上百萬的兒童死於這些疾病的話，應該會有大規模的世界性援助活動，但我們錯了。」

於是蓋茲基金會就設立了一套系統，固定跟藥廠購買藥品，以對抗疾病。

比爾．蓋茲在最後作了一個結論：「事實上，沒有任何事能取代親自走一遭，親身看看究竟發生了什麼事。」

第二個問題：在跟別人互動的過程中，我是否從頭到尾，或者大部分時間，都在說話？

你在說話的時候，當然就沒辦法傾聽。我有一位同事，非常聰明又能力出眾，每次跟客戶會面時，就一直說個沒完。他完全沒辦法知道任何事情，也沒辦法解決人家找他來解決的問題。認識我的人都知道我很愛說話，但傾聽是顧問工作中一項至為關鍵的技巧。如果我不聽顧客說什麼的話，就無法知道他們的狀況。通常，第一次和這些主管見面時，他們都以為我會一直說個不停。但相反的，我都會讓他們一直說，而我只有聆聽而已。唯有這樣，我才能決定需要做什麼，並為其增值。

聆聽是一種教育的過程。不懂得聽，就無法學習。馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）是一位著名的高階教練，同時也是我的好友。他建議不懂得如何聆聽的人，可以依循以下的步驟：停、深呼吸、然後讓別人說。

第三個問題：我是否有試著同理別人？

同理一共有四個不同面向：第一個面向，就是要明白一個人是沒辦法把所有事都做完的，沒人辦得到。我不可能餵飽全印度或全世界的流浪兒童，但我可以在那一天，餵飽在加爾各答的一個小孩。每個人都需要別人的幫助。

我們家的女管家跟我們說，她和家人決定要搬離我們住的那座城鎮，因此，她也需要辭掉我們家的工作。在告訴我們這個消息時，她哭了，我跟內人也都感到很不捨。她就像我們家的一分子，以一種正面的方式，影響我們的生活。我祝她一切順利，並且跟她說，如果事情不順利的話，我們隨時歡迎她回來。她離開之後，我也得要分攤家務，以彌補因為她不在而沒人做的事——相信我，這可不容易！

初到美國時，我只有一紙高等教育文憑，和一個裝著衣服的背包，我那時的財務狀況，不比我們的女管家好上多少。但靠著自己的努力、毅力和運氣，還有許多人的協助，我慢慢小有成就，因此能夠擁有許多超過我實際所需的事物。不過正因為我也曾為了出人頭地而拚命努力，我非常尊敬像我們家管家這類的人，包括她所做的工作以及想要成功的決心。我可以同理她，因為在我人生的某個階段，我也曾和她一樣。

我很難過看到她要離開，因為她真的做得很好，也因為我知道，她幫我們工作得很開心，而我們也很開心讓她成為我們家的一分子。但我能理解，她的家人想要搬到大城市去，以改善生活。我也曾經換過好幾個地點和城市，因此我完全理解她的決定。這就是真誠同理的本質：當你同理某人的時候，他是誰或他做了什麼，就都不重要了。我知道，每一個我接觸的人都是珍貴的，值得我們同理。無論是我們的管家、我的理髮師、我們家的郵差、清理我家門前馬路的卡車司機，還是我的客戶皆然。每個人都是我不可或缺的人、每個人都是我們社會裡不可或缺的一分子，沒有任何人的貢獻，是遜於他人的。

要同理他人，我們需要珍視他人身而為人的價值；和我們一樣，每個人都為我們的社群、社會和國家，為每一個人帶來不同的價值。所有人都是彼此相繫的，我們都對他人造成影響。

書籍介紹

本文摘錄自《差異：為什麼別人賺得比你多100倍？比六標準差更精準的STAR原則，讓工作與人生比還好更好》，高寶出版

＊透過以上連結購書，《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟。

作者：舒伯・喬賀瑞（Subir Chowdhury）
譯者：黃奕豪

「如果在辦公室或家裡的地板上，看到一根牙籤，你會怎麼做？」看似稀鬆平常的問句，卻揭露了企業中最大詬病！一句看來稀鬆平常的問句，卻讓身為暢銷作家和全球頂尖品質專家的舒伯・喬賀瑞，開啟了一段深刻的發掘之旅。用完的牙籤應該是丟到垃圾桶的，可是在一家大公司的地板卻看到被丟棄的牙籤？！這根牙籤象徵著公司內部更深層的問題：如果連這麼基本的事情都不在乎的話，更何況是承擔生產、銷售或營運責任。

作者善於使用「六標準差」設計來協助企業經營，但在和全球百大的公司合作的過程中，一直有個問題困擾著他：為何規模相同的兩間公司，用一樣的方法、流程、觀念運作，有的公司只微幅改善，而有的卻近百倍成長？其中的「差異」究竟是什麼？

本書透過實際案例，揭露企業的虛假文化，而這個文化來自於虛假的員工，當一個企業人人抱持苟且的心態，又怎麼可能成功呢？為了改變職場和個人生活，作者提出的STAR模型，看似簡單，實則奧妙非常且意義深遠，這本簡短卻充滿力量的書，不僅可以使機械式的工作變得卓越、有成就感，更能改變你的一生。

Photo Credit: 高寶出版

責任編輯：翁世航
核稿編輯：朱家儀