作者：喬可．威林克（Jocko Willink，海豹部隊退役軍官）、萊夫．巴賓（Leif Babin）

「可以讓我看一下公司的組織圖嗎？」我問了一家投資顧問集團的地區總裁。組織圖反映了他的團隊架構和指揮鏈，這位總裁負責幾十個部門和超過一千位員工，他本身很機靈也有使命感，不過看起來雖然樂於學習，他對自己的領導力卻沒太多的信心。

「目前我們的確是這樣，」他這麼回答我，「我試著把訊息封閉，如果外流讓同仁看到，大家一定會對他們平常報告的長官感到失望，我之前就處理過這種情形。」

「那他們怎麼知道誰負責什麼？」我問，「沒有明確的指揮鏈（也就是同仁都知道自己的本分），你就無法落實領導力，而領導力對任何團隊來說是成功的關鍵，不管是我們海豹部隊或是貴公司都是如此。」

「我講一些目前我們已經在做的。」這位總裁說。

他從電腦中打開一個組織圖的檔案，把它投影到會議室的銀幕。

我站起來看了看，發現他所負責的是一支很龐大，也有很多部門的區域性團隊，有許多分支機構甚至分布在幅員廣大的美國境內，而他提醒了我一點，這份組織圖缺乏一致性，而且有點像在分散組織。

「這裡是哪裡？」當我指著圖上一處有22位員工的地點，這麼問了。

「那是一個分公司。」總裁說。

「誰帶領這群員工？」我問。

「分公司經理。」總裁回答。

「所以他帶領21位員工，這些人全都向他報告？」我提出疑問。

「沒錯，他負責這些員工。」總裁說。

我又看了組織圖上別的地區，指著一處有三位員工的辦公室地點問：「那這又是哪裡？」

「那也是一處分公司。」總裁回答。

「誰帶領他們？」我又問了一次。

「同樣是分公司經理。」他說。

「他只要帶兩個人？」我問。

「沒錯呀！」總裁回我。

「所以有的分公司經理要帶21位員工，有的卻只要帶兩個？」我確認了一下。

「這個……，是有點奇怪，但實際上就是這樣。」總裁這樣回我。

「什麼原因呢？」我問了。假如我端詳這份組織圖都無法弄清楚，那麼在第一線執行公司任務的員工，就更看不懂其中道理。

「嗯，較大的分公司經營得較成功，所以他（她）們有更多的人力。因為分公司經理很有效率，在成長快速的前提下他（她）們需要增加人力，直接向其報告。有的時候，一些分公司的規模可能變得非常大。」總裁說明了其中原因。

「分公司的效率在成長過程中發生什麼現象？」我問。

「你知道嗎，老實講，分公司一旦到達一定規模，快速成長的情形就會減緩下來。」總裁承認地說，「分公司經理的焦點通常擺在表現最傑出的員工，而其他的同仁就迷失在每天的例行工作中。一段時間後，大多數這些分公司經理對於公司真正想執行的計畫失焦了，也忘記我們試著策略性成長的藍圖。」

「那麼這些較小的分公司如何因應？」我問，「他們為何沒有成長？」

「令人訝異的是，這個原因跟剛剛類似，」他回答，「一間只有幾個人的分公司，本來就沒有足夠的營業額讓這間分公司賺錢，所以這些經理們便被迫自己也跳下來推動公司業務。當他們涉入銷售領域，就沒有時間專注在帶領團隊與管理方面，也因此偏離了公司營運上更大的藍圖――發展和成長。」

「講了這些，你認為公司內的團隊或分公司，理想規模大概是怎樣？」我問。

「或許五到六位，另外有四到五名的財務顧問與支援的人力。」總裁回答。

「這個概念很好！」我說，

「海豹部隊和美軍一樣，也跟過去歷史上的軍事團隊很像，都是四到六人的小組，有一位負責帶領他們的組長，我們稱之為火力小組（fire teams），這是帶隊官能夠發揮領導效能的理想人數。除此之外，當無法避免的挑戰發生時，帶隊官的重點不會是在處理影響團隊的小狀況。」

「那麼你們在戰場上如何帶領較大的團隊？」總裁充滿好奇地問。

「有時我們部隊得執行的特別任務大約需動員150人，」我回答，「而其中只有15到20名海豹隊員，當你多了伊拉克士兵及支援的美軍弟兄或陸戰隊員，我們的階級顯然高於100甚至150名士兵。」我向他說明，「但實際情況是，即使我們有這麼多人，我真正能夠帶領與管理以及協調的，最多只有四到六位。」

我知道提到這點引起了總裁的興趣，「那就是為什麼我們善用釋出指揮權的原則，」我解釋著，「我無法跟每個排、每個班，甚至火力小組的每位狙擊手耳提面命，但是我可以對排長下令，再由他將命令傳給下面的班長，班長再傳遞給火力小組的組長，最後大家都能夠執行任務。假如有陸軍連支援我們，我會將命令告訴他們的連長，或是其中一位排長，依此原則，他們再將命令層層傳遞給下級的領導者。」

「事情不會弄亂嗎？就像傳話的老遊戲中，當你小聲地將話傳了一圈之後，總是跟原來的意思不一樣。」總裁問。

「這就是為何簡化任務是非常重要的原因。」我回答說，

「適度釋出指揮權所下的命令，需要把握簡單、清楚，以及明確的原則，才能讓指揮鏈中的每個人易於了解。我對部隊直接說明我的意圖，好讓他們正確知道任務的終極目標是什麼，而他們在戰場上便有能力在某種程度上協助達成整體目標，無須再進行請示。年輕的領導者必須被授權進行決策，同時以主動積極的態度完成任務，那就是我們在戰場上無往不利的關鍵，在這裡同樣也將對你有所幫助。」

「不過你有沒有辦法解決一些同仁看起來像是在瞎忙的行為？」總裁以懷疑的口吻問。

「想要終結這些狀況，身為領導者的你必須給予明確指令，並設定清楚的權責劃分。」我向總裁解釋說，「有了明確的指令並建立清楚的權責劃分來執行決策，讓你部屬中的領導者們一清二楚，他們便能朝著你規劃的目標獨立行動。」

「我懂了，」總裁說，「就像是『使命宣言』（mission statement）」。

「那是其中一部分，」我回答，「其實還有更多內容，使命宣言不過是告訴你的同仁你想做什麼，此外他們還得了解為何要執行這些任務。當下級領導者和在第一線的同仁完全明瞭任務的目的，在工作上如何與戰略目標連結，及這樣勞心勞力會產生怎樣的影響後，他們便能夠專注於領導，即使有一些命令上級並未告知。」

「這聽起來很合理！」總裁理解了。

「團隊的規模必須小到一個人能夠真正發揮領導力，」我接著說，「『控制幅度』（span of control）是個常用的企管名詞，一位領導者能有效帶領多少人？作戰時，這端視指揮官的經驗和能力，其所屬部隊的戰技水準與作戰經驗，以及當地戰況猛烈與混亂的程度，各種情況都不一樣。你必須為你的團隊找出最合適的規模，如果是一位在上面的主管可帶五、六個人，那麼你就得朝這個方向去執行。」

從領導者的觀點而言，我向這位總裁說明，實際上沒有任何事比真正了解釋出指揮權所產生的動能還重要。簡言之，這就是所謂的指揮和控制，也是能正確完成這項最複雜戰略中的一項要素。身為領導者，你要具備釋出指揮權的魄力，並且信任部屬、在前線的領導者與他們的能力，同時對其深具信心。最重要的是，這當中需要我們在指揮鏈裡不論對上或下之間的彼此互信，相信下級幹部會做對的事，相信上級主官（管）會在我們戮力達成使命宣言和指揮官意圖的同時給予協助。

信任並非盲目的，而是需要時間來營造。有時候，主官（管）得從當下發生的問題中退一步，讓資淺的領導者學習如何去解決，即使主官（管）知道怎樣處理問題會更有效率。放手讓年輕指揮官試著進行決策更為重要，那怕是他們做得不對，主官（管）的立場是從旁協助與指導。公開的溝通可以建立互信，接踵而至的壓力與充滿挑戰的環境亦能建立彼此的信任，在緊急狀況中同心協力，看隊員們如何反應也能從中建立互信。

「年輕領導者必須清楚，即便他們所做的決定並非最好的結果，主官（管）們仍將會是他們的後盾，只要做出的決定是經過一番努力，並朝著戰略目標來邁進。」我給了說明，「完全信任隊員會怎麼做，如何因應，並做出怎樣的決策是落實『釋出指揮權』這項原則的關鍵要素，而這也是高績效團隊能夠成功的勝利方程式。」

「你說得很清楚，」這位總裁回答說，「我會落實這些原則的。」

相關書摘 ►向海豹部隊學管理：對付拒絕承擔任何責任的「奇葩」

書籍介紹

《主管這樣帶人就對了：向海豹部隊學習管理之道，讓部屬願意跟著團隊方向前進》，久石文化出版
．透過以上連結購書，《關鍵評論網》由此所得將全數捐贈兒福聯盟。

作者：喬可．威林克（Jocko Willink）、萊夫．巴賓（Leif Babin）
譯者：徐源懋

這是由海豹部隊退役軍官喬可．威林克（Jocko Willink）和萊夫．巴賓（Leif Babin）撰寫的管理書籍，分享了他們在最殺戮的戰場，伊拉克已「全面失控」的城市「拉馬迪」（Ramadi），如何透過有效領導力和組織管理贏得戰事。

本書內容是海豹三隊的「布魯瑟任務小組」（Task Unit Bruiser）的第一手資料，他們歷經了從慘痛的作戰失利到最終克難獲勝，在過程中學到了不論成功或失敗，在團隊裡每個層級都有領導力才是最重要的因素。內容不但詳細描述海豹部隊在最艱苦的戰場上達成任務的觀念及原則，也為讀者示範如何將這些理念運用在任何團隊或組織中，最終可以打造一支攻無不克、戰無不勝的高績效團隊。

著名戰爭電影《美國狙擊手》（American Sniper）的男主角克里斯．凱爾（Chris Kyle），就是「布魯瑟任務小組」成員之一。他成為一位傑出狙擊手的原因，並非他是最特別的神射手，而是在於將本書提倡的核心觀念「絕對責任」，應用於行事當中，造就了他的傳奇。

藉著引人入勝的故事背景，以深具影響力的教戰守則及直截了當的運用，本書對傳統企業管理產生了革命性的影響，並從各方面挑戰領導者對其實現團隊的終極目標，也就是「領導」與「成功」的想法。

未命名_-1

Photo Credit：久石文化

責任編輯：朱家儀
核稿編輯：翁世航