💡 𝗠𝗮𝗹 𝗲𝗵𝗿𝗹𝗶𝗰𝗵: 𝗪𝗮𝗻𝗻 𝗵𝗮𝗯𝘁 𝗶𝗵𝗿 𝗱𝗮𝘀 𝗹𝗲𝘁𝘇𝘁𝗲 𝗠𝗮𝗹 𝗲𝘂𝗿𝗲 𝗦𝗲𝗿𝘃𝗶𝗰𝗲𝘁𝗲𝗮𝗺𝘀 𝗻𝗮𝗰𝗵 𝗠𝗮𝗿𝗸𝘁𝘁𝗿𝗲𝗻𝗱𝘀 𝗴𝗲𝗳𝗿𝗮𝗴𝘁?
Im Service dominiert meist das Tagesgeschäft. Die drängenden Fragen lauten: Wie können wir unseren Kund:innen am schnellsten helfen? Wie optimieren wir unsere Reaktionszeiten und die „Time to fix"? Welche After-Sales-Produkte generieren zusätzlichen Umsatz?
Doch der After Sales hat eine weitere, oft übersehene Bedeutung: Er dient als wertvolle Quelle für Marktinformationen. In diesem Sinne fungiert der Service als „𝗚𝗿𝗲𝗻𝘇𝘀𝘁𝗲𝗹𝗹𝗲" zwischen der Außenwelt und der Innenorganisation.
Grenzstellen erfüllen in Organisationen die zentrale Funktion eines Informationsfilters – sowohl von außen nach innen als auch umgekehrt. Um effektiv zu funktionieren, müssen Organisationen die meisten externen Informationen ausfiltern, da sie sonst von der Komplexität überfordert würden. Gleichzeitig streben sie aber durch gezielte Marktbeobachtung danach, die Grundlage für notwendige Veränderungen zu schaffen.
Im Gegensatz zum Vertrieb, wo Marktinformationen meist strukturierter erfasst werden, nutzen viele Unternehmen die „𝗚𝗿𝗲𝗻𝘇𝘀𝘁𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗦𝗲𝗿𝘃𝗶𝗰𝗲" nicht bewusst. Für den After Sales existieren formale Strukturen zur Steuerung des Informationsflusses zwischen innen und außen oft nicht oder sind nur schwach ausgeprägt.
Dies ist erstaunlich, denn:
🚀 Der After Sales ist häufig ein bedeutender Margenträger und trägt wesentlich zur Profitabilität des Geschäfts bei. Eine kontinuierliche Weiterentwicklung dieses Segments ist daher essenziell.
👥 Servicemitarbeitende vor Ort pflegen oft einen regelmäßigen und intensiven Kundenkontakt, wodurch sie ein präzises Bild der Außenwelt gewinnen können.
🤝 Die Serviceerfahrung ist entscheidend für das gesamte Produkterlebnis der Kund:innen. In keinem anderen Bereich ist der Erfolgsdruck und die Chance auf eine positive oder negative Kundenerfahrung so hoch wie im After Sales.
𝗪𝗶𝗲 𝗸𝗮𝗻𝗻 𝗱𝗶𝗲 𝗚𝗲𝘀𝗮𝗺𝘁𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘀𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗱𝗶𝗲 „𝗚𝗿𝗲𝗻𝘇𝘀𝘁𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗦𝗲𝗿𝘃𝗶𝗰𝗲" 𝗳𝘂̈𝗿 𝘀𝗶𝗰𝗵 𝗻𝘂𝘁𝘇𝗲𝗻?
Es gilt, die „𝗚𝗿𝗲𝗻𝘇𝘀𝘁𝗲𝗹𝗹𝗲 𝗦𝗲𝗿𝘃𝗶𝗰𝗲" gezielt mit der Suche nach spezifischen Informationen in der Umwelt zu beauftragen. Die Frage, welche Informationen relevant sind, muss sorgfältig durchdacht werden. Zudem müssen die Servicemitarbeitenden befähigt werden, diese Aufgabe wahrzunehmen.
Die Organisation muss bereit sein, die Informationen der Grenzstelle aufzunehmen und zu verarbeiten. Nicht jede Information wird auf Begeisterung stoßen, und mit Widerstand aus der Organisation ist zu rechnen.
Für beides braucht es einerseits klug konzipierte Diskurse, die die Folgen einer solchen Veränderung antizipieren, und andererseits formale Strukturen, die das gewünschte Handeln fördern. Gelingt es, den After Sales als Grenzstelle organisationsklug einzubinden, kann daraus ein echtes strategisches Asset entstehen.
ROI in Digitalisierungsinitiativen ist planbar und sollte nicht dem Zufall überlassen werden!
6 MonateHallo Georg Blum, das ist ein sehr interessanter Punkt! Leuchtturmprojekte dienen oft als beeindruckende Beispiele für Erfolg und Innovation. Viele Transformationsprojekte werden am Anfang als Leuchtturmprojekte ausgerufen. Besonders wenn es in einem Unternehmen über Jahre hinweg einen Investitionsstau gab und in dem Bereich sehr wenig bis gar nichts gemacht wurde. Dann endlich wird etwas gemacht und das soll dann wie der heilige Gral bewundert werden. Von anfänglicher Euphorie kommt dann schnell die Resignation in der Belegschaft, denn es zieht sich wie Kaugummi und die Erfolge treten nicht so schnell ein wie von allen gehofft. Das liegt aber meist daran, dass das solide Fundament, auf dem die Transformation aufbauen soll, schlichtweg nicht da ist. In integrierten Landschaften muss die Basis stimmen, und es ist dann doch nicht so einfach wie anfänglich gedacht. Da hilft nur Geduld und Durchhaltevermögen. Und vor allem muss die solide Basis aufgebaut und ausgebaut werden. Denn die beste Strategie ohne die grundlegenden Voraussetzungen hilft leider auch nichts.