Über die besondere Kunst, ein erfolgreiches Preismodell zu entwickeln: Eine kurze Geschichte aus drei Perspektiven über Fehler und Erfolgsfaktoren

Stellen Sie sich vor, Sie haben einen Lieblingsitaliener, zu dem Sie seit Jahrzehnten jeden Freitagabend gehen und ein Menü mit Weinbegleitung genießen. Er ist immer ausgesucht freundlich zu Ihnen und hält Ihnen stets einen der besten Plätze frei, weil Sie ein treuer Kunde sind, der jede Woche eine ordentliche Summe bei ihm lässt. Eines schönen Tages teilt Ihnen der Wirt mit, dass er ein neues Preismodell hat und dass Sie für Ihr Menü 60% mehr bezahlen müssten, wenn Sie nicht zusätzlich auch regelmäßig bei ihm frühstücken und zu Mittag essen würden. Sie schauen ihn ungläubig an. Er versucht es positiv darzustellen und sagt Ihnen: Mit nur einmal Mittagessen pro Monat, würde das Menü am Freitag nicht mehr 60%, sondern nur noch 50% mehr kosten! Was würden Sie tun?

Vor allem stellt sich nun die Frage, warum der Wirt so etwas tun würde? Warum sollte er ein solches Preismodell einführen, das seine Stammkunden so vor den Kopf stößt, und es gleichzeitig auch noch derart ungeschickt formulieren?

Genau das habe ich mich auch gefragt, als mir meine langjährige Bank ihr neues Preismodell schmackhaft zu machen versuchte, das weder Volumen noch Dauer der Kundenbeziehung berücksichtigte und mich als (zumindest in meinen Augen) loyalen Kunden regelrecht vor den Kopf stieß. Aber zurück zum Anfang:

In der aktuellen Zinssituation kämpft nicht nur meine, sondern kämpfen alle Banken mit der Herausforderung, ein Preismodell zu finden, das profitabel und zukunftsfähig ist. Es wundert also nicht, dass die Kostenlos-Girokonten angepasst werden sollen. Allerdings hat sich der Kunde längst an dieses kostenlose Einstiegsangebot gewöhnt. Wie kommen Banken heute also aus dieser Situation wieder heraus? Meine Bank wählte einen Weg, der mich als langjährigen Kunden wortwörtlich wutentbrannt zurückließ und als Preisberater stark enttäuschte – denn mit meinen über 20 Jahren Erfahrung im Pricing und Selling weiß ich: meine Bank vergrault mit ihrem neuen Modell nicht nur unnötig Bestands- sowie Neukunden. Nein, sie verschenkt so auch kostbare Marge, die sie mit einigen Anpassungen, auf die ich hier eingehen möchte, auch hätte für sich nutzen können.

Als Berater unterstützen wir von Vocatus seit vielen Jahren Unternehmen dabei, Preisstrategien und Preismodelle einzuführen, die sowohl Kunden zufrieden und loyal, als auch Anbieter profitabel und erfolgreich machen. Im Behavioral Pricing, einem Preisansatz, der auf Basis von Behavioral Economics basiert und unsere Kernkompetenz darstellt, ist der Ausgangspunkt hierfür immer das Verständnis der Kundenperspektive. Sie zu kennen und zu verstehen, ist die Grundlage dafür, beide Ziele zu vereinen.

Ich habe im nachfolgenden Kommentar sowohl die augenfällige Zielsetzung meiner Bank, meine Perspektive als langjähriger Kunde als auch meine Sicht als Preisstratege dargestellt, um zu zeigen, dass sich diese drei Positionen nicht widersprechen müssen.

Das neue Preismodell meiner Bank

I. Die Anbieterperspektive: „3 Fliegen mit einer Klappe“ geht eben nur mit dem nötigen Geschick

Es geht um das sogenannte „Hausbank-Modell“, das u.a. auch meine Bank 2020 einführte. Das Modell versucht drei Ziele gleichzeitig zu erreichen:

• Erstens geht es im Kern um die massive Erhöhung der Kontoführungsgebühren.
• Zweitens geht es offenbar um eine zukünftig differenzierte Behandlung der Kunden nach dem Grad ihrer Loyalität zum Institut.
• Drittens geht es um die Steigerung der durchschnittlichen Produktdichte pro Kunde, denn der Kunde kann mit dem Bezug weiterer Produkte desselben Instituts die Erhöhung der Kontoführungsgebühren geringer ausfallen lassen.

Diese Ziele sind unfraglich nachvollziehbar und eine strategische Herausforderung für jede Bank, aber es gibt unterschiedlich elegante Wege, diese durchzusetzen. 

Es schadet nie, wenn man weiß, was man als Anbieter mit einem Preismodell erreichen will und es dementsprechend gestaltet. Das allein ist aber keine hinreichende Erfolgsgarantie: Denn über den Erfolg eines Preismodells entscheidet am Ende der Kunde und dessen (Preis-)Wahrnehmung. Um zu zeigen, warum das Preismodell meiner Bank sowie dessen kommunikative Einführung und Begleitung dem klassischen „inside-out“ entspricht und so unnötig Potenzial verschenkt, möchte ich Sie deshalb auf meine ganz persönliche Customer Journey mitnehmen.

II. Die Kundenperspektive: ‚Perception is Reality‘

Zu Beginn sollte ich festhalten, dass ich mich als sehr loyalen Kunden sah. Seit 45 Jahren bin ich Privatkunde bei dieser Bank und genoss sogar das Privileg, vom Firmenkunden-Team betreut zu werden. Alles in allem wähnte ich mich als geschätzten Kunden. Zumindest bis zu dem Zeitpunkt, an dem ich das Schreiben meiner Bank zum neuen Hausbank-Modell erhielt:

Ein Anbieter, der sich überschätzt…: Das Girokonto ist für mich ein Produkt, um das ich mich nie gekümmert habe. Man braucht es, aber das Letzte, was man will, ist, sich damit tiefergehend auseinandersetzen zu müssen. Jetzt flattert da so ein neues, erst einmal komplex anmutendes Modell ins Haus, von dem meine Bank begeistert zu sein scheint. Sie scheint darüber hinaus anzunehmen, dass es mich auch begeistern sollte und hinterlässt mir in diesem anbieterzentrierten Glauben die Hausaufgabe(!), mich mit ihrem neuen Konzept auseinanderzusetzen. Dabei scheitere ich bereits an den verwendeten Formulierungen:

Da ist von Produktkategorien wie „Liquidität“, „Absicherung“, „Vermögen“, „Vorsorge“, Immobilie“ und „Bankier & Extra“ die Rede. Ich hatte weder eine Ahnung, was sich da im Einzelnen hinter verbirgt, noch (wie schon gesagt) Lust, mich damit auseinandersetzen zu müssen. Verwirrend ist beispielsweise schon allein, dass ich laut der Aufstellung meiner persönlichen Produkte offensichtlich kein Produkt in der Kategorie „Liquidität“ habe. Dabei habe ich doch ein Girokonto und das gehört doch wohl in diese Kategorie - dachte ich zumindest bis zu besagtem Zeitpunkt.

Alles in allem ist mir als Kunde wichtig, dass ein Anbieter seine Rolle in meinem Leben nicht überschätzt, indem er mich dazu zwingt, mich tiefer mit etwas zu beschäftigen, das mich nicht interessiert. Das nervt nämlich!

…und mir mangelnde Wertschätzung entgegenbringt: Aber gut, nun habe ich mich wohl oder übel mit dem neuen Preismodell auseinandergesetzt und bin gar nicht glücklich mit dem, was mir da vorgesetzt wurde: Ich fühlte mich wie bereits beschrieben, als äußerst loyaler Kunde. Aber all das zählt in dem neuen Preismodell nichts mehr. Meine Beziehung zur Bank reduziert sich nun auf die einfache Frage, wie viele verschiedene Produkte ich bei dieser Bank habe. Nicht, wie lange ich Kunde bin oder wie groß die Volumina waren und sind. Ich empfinde das als eine beleidigend geringe Wertschätzung meiner jahrzehntelangen Loyalität gegenüber diesem Institut. Aber nicht nur, dass sie die Aspekte ignoriert, die meinem Empfinden nach meine Beziehung zu dieser Bank beschreiben, sie geht mit diesem Preismodell noch einen Schritt weiter:

…nimmt sich heraus, mich als Kunden zu bewerten…: Ich bin ja gerne bereit, meine Bank zu bewerten, wenn sie es möchte – sei es in Kundenzufriedenheitsbefragungen oder im persönlichen Gespräch mit meiner Betreuerin. Was etwas seltsam anmutet, ist, wenn diese sich das Recht herausnimmt, mich zu bewerten. Wenn sie meint, sie könnte mir Punkte für „braves“ Kaufverhalten geben. Die Umkehrung dieser Bewertungshoheit zwischen Kunde und Anbieter, die mit der Einführung des neuen Preismodells einhergeht, empfinde ich gelinde gesagt als impertinent, zumal sie eben eine sehr eigennütze Sicht auf die Frage hat, was Loyalität auszeichnet.

…um eine maßlos unfaire Preiserhöhung zu begründen: Der Unmut - getrieben durch die vorangegangenen Aspekte - verwandelte sich in Wut, als ich mir ansah, wie sich die Gebühren veränderten, die ich für meine Kontoführung fortan zahlen sollte: Mehr als 60% Preiserhöhung sprengt ja wohl jeden akzeptablen Rahmen eines fairen Kundenumgangs!

Sie können sich vorstellen, dass mich das empörte – zeitgleich musste ich mir eingestehen, dass mir die Preise für mein Girokonto vor dem Öffnen des Briefes weder bewusst noch wichtig waren. Wenn meine Bank die Preise für die Girokontoführung einfach nur hätte erhöhen wollen, hätte sie das bei mir problemlos tun können. Ich hätte es vermutlich gar nicht bemerkt. Aber mich in meiner gefühlten Loyalität mit einem Punktesystem zu beleidigen, um eine unverschämte Preiserhöhung dürftig zu kaschieren, das kann ich nicht akzeptieren!

Praktisch irrelevante Handlungsoptionen…: Als ich dann las, dass man als Kunde die Kontoführungsgebühren selbst beeinflussen kann, klang das zunächst einmal ganz vernünftig. Als ich dann aber verstand, welche Produkte man dafür kaufen musste, bekamen diese Beeinflussungsmöglichkeiten aufgrund ihrer faktischen Scheinbarkeit eine sarkastische Note: Mir wurden Optionen zur Senkung der Gebühren angeboten, die völlig unrealistisch sind – oder würden Sie ein Haus kaufen, um die Girokosten zu senken, weil Sie für dessen Finanzierung über einen Immobilienkredit einen weiteren „Punkt“ bekommen?

…und die völlige Ignoranz meines Anliegens runden das Bild ab: Aufgrund all der Punkte habe ich mich sehr geärgert, doch es wurde „nur“ ein latenter Ärger, weil ich nie die Zeit fand, um meiner Betreuerin einmal zu sagen, was ich davon hielt. Monate später – und das zeigt schon, dass mich die Thematik immer wieder ärgerte – fand ich doch die Zeit, mit ihr zu sprechen, weil ich andere Dinge regeln musste. Statt auf Verständnis oder den Versuch zu stoßen, mir das Preismodell doch noch schmackhaft zu machen, sagte sie mir aber, dass sie meine Sicht nicht verstehen könne und dass sie das neue Hausbank-Modell sehr gut finde.

Auf meinen Hinweis, dass der Köder dem Fisch (also mir) und nicht dem Angler (also ihr) schmecken müsse, teilte sie mir mit, dass sie mein Anliegen intern weiterleiten würde.

Danach erhielt ich ein Schreiben vom internen Beschwerde-Management: Im ersten Absatz wird Bezug auf mein Telefonat mit meiner Beraterin genommen. Im zweiten Absatz steht dann, dass man meine Beschwerde „zur Kenntnis genommen hat“ (schöner kann man einen Mittelfinger nicht in Worte packen). Im dritten Absatz verweist man mich darauf, dass ich bei Fragen ja mit meiner Beraterin sprechen kann. Als Anhang wurden die Bestimmungen zur Einreichung einer Beschwerde beigefügt. Darin wird beispielsweise aufgelistet, welche Daten und Angaben ich machen müsste, um eine Beschwerde formgerecht einzureichen.

Das Preismodell ist schon schlimm, die Reaktion meiner Beraterin war suboptimal, aber dieses Schreiben zeigte mir, dass das Ganze wohl System hat und man auf mich als Kunde auch gerne verzichten kann. Das ist aus preisstrategischer Sicht grob fahrlässig. Kommen wir also zum dritten Teil dieser Analyse.

Perspektivenwechsel: Das soeben Beschriebene war mein ganz persönliches Erleben. Jetzt kann man natürlich sagen, dass preisstrategische Maßnahmen nicht aus Sicht eines einzelnen, vielleicht gar überempfindlichen Kunden bewertet werden sollten. Daher möchte ich das Ganze im dritten und letzten Abschnitt aus meiner Perspektive als preisstrategischer Berater analysieren, der seit über zwei Jahrzehnten erfolgreich Preisstrategien und -modelle auf Basis der Verhaltensökonomie entwickelt und deren Einführung in vielen Unternehmen unterschiedlichster Branchen begleitet hat.

Wir werden dabei sehen, wie wenig den preis- und entscheidungspsychologischen Aspekten in dem vorliegenden Fallbeispiel Rechnung getragen wurde, obwohl letztlich genau diese und nicht die rein analytische Modellierung des Preismodells über dessen Erfolg entscheiden. Ich werden auch zeigen, dass ein Preismodell so gestaltet werden kann, dass sich eine Win-Win-Situation ergibt, d.h. der Kunde damit gut leben und der Anbieter gleichzeitig seinen ARR (‚average recurring revenue‘) und die Profitabilität steigern kann. Für ein solch optimales Ergebnis ist allerdings ein Perspektivenwechsel vom „inside-out“ zum „outside-in“ zwingend notwendig. Geschieht das nicht, werden Banken immer wieder ratlos vor den unerwartet emotionalen Kundenreaktionen stehen und sich wundern, warum die Kunden sich so seltsam anstellen, wo sie doch lediglich einen fairen Preis für eine gute Leistung verlangen wollen. 

III. Perspektive des Behavioral Pricing: Wie aus einem Nullsummenspiel eine Win-Win-Situation werden könnte

Aufgrund der aktuellen Situation ist es nachvollziehbar, dass Banken nach einem Preismodell suchen, das die Kosten des Privatkundengeschäfts deckt. Gutes Pricing hat aber weniger mit der Einsicht in den eigenen Umsatzbedarf als mit dem Verständnis der Kundenperspektive zu tun. Verkürzt könnte man sagen, dass ein Preismodell tunlichst „outside-in“, also aus Sicht der betroffenen Kunden, die das Modell akzeptieren sollen, entwickelt werden muss und nicht „inside-out“, also aus Sicht der Bank, die inzwischen eingesehen hat, dass ein kostenloses Produkt eben kein Margenbringer ist.

Mit Behavioral Pricing hätten alle drei Ziele umgesetzt werden können, ohne den Kunden (in diesem Fall also mich) vor den Kopf zu stoßen und zeitgleich unnötige Einstiegshürden für Neukunden aufzubauen. Worauf Sie also für Ihre Preismodelle achten sollten und was meine Bank hätte besser machen können, erfahren Sie im nächsten Teil.

Schauen wir uns dazu alle drei Ziele getrennt an:

1. Das Hausbank-Modell soll „Cross-Selling“ optimal fördern, tut es aber nicht – 4 Gründe und Behavioral Pricing-Anregungen zur Optimierung

Mechanik: Will man mit einem Preismodell die Produktdichte pro Kunde steigern („Cross-Selling“), ist es empfehlenswert, dies mit einer Pull-Incentivierung zu tun, die das Produkt, das ich zusätzlich verkaufen will, (auch im Wettbewerbsvergleich) attraktiver macht. Stattdessen den schon bestehenden Schmerz an anderer Stelle rückwirkend zu lindern, wie es z.B. meine Bank durch die Preisreduktion beim „Girokonto“ tut, ist aus entscheidungspsychologischer Perspektive unklug.

Es ist zudem auch preisstrategisch ungeschickt, Rabatt auf etwas zu geben, an das ich mich als Kunde schon gewöhnt habe. Das bedeutet nämlich unnötig verschenkte Marge bei gleichzeitig verschenkter Möglichkeit, das Produkt, das man eigentlich zusätzlich verkaufen will, für Bestandskunden attraktiver zu machen.

Darüber hinaus bedeutet es gleichzeitig, dass das typische Einstiegsprodukt „Girokonto“ für Neukunden am teuersten ist. Eine unnötige Einstiegshürde und gleichzeitig ein potenzieller Preisnachteil im Wettbewerbsvergleich, wenn es im ersten Schritt darum geht, bei welcher Bank man sein Girokonto eröffnen will.

Das Preismodell baut somit im Hinblick auf Upselling auf einer wenig intuitiven Mechanik, die „von hinten durch die Brust ins Auge“ geht, und damit bei rechnerisch gleichem Einsatz von Preisvorteilen viel Steuerungspotenzial verschenkt.

➡ Aus diesen Gründen rabattiert man beim Cross-Selling üblicherweise das, was an Produkten dazukommt, in Abhängigkeit davon, was der Kunde schon hat – diese Logik findet man beispielsweise bei vielen Telekommunikationsanbietern, die neben Mobilfunk auch Festnetz, ISDN und TV anbieten und auch gerne alles davon an einen Kunden verkaufen würden („Quadruple Play“). Die Bank rabattiert dagegen, was ein Kunde schon hat, in Abhängigkeit davon, was dazu kommt.

Die Wahl der Produkte: Bleiben wir kurz bei Telekommunikationsanbietern. Ein Grund, warum deren „Quadruple Play“-Ansatz trotz passenderer Preismodelle häufig hinter den Erwartungen blieb, war, dass man sich im Cross-Selling leichter tut, wenn man zu verkaufen versucht, was der Kunde tatsächlich braucht, statt zu verkaufen, was man zufällig anzubieten hat. Die Versuche, das sogenannte „Quadruple Play“ unter die Leute zu bringen, ihren Kunden also neben dem Mobilfunkvertrag auch noch Festnetz und DSL etc. zu verkaufen, ist meist daran gescheitert, dass der Kunde diese Abschlussentscheidungen unabhängig voneinander trifft, Vertragslaufzeiten nicht synchronisiert sind oder sich sonstige Hürden im konkreten Entscheidungsprozess ergaben, die eine Vertragsbündelung erschwerten.

Auch hier war die Ursache dieses Problems die „Inside-out“-Perspektive, mit der die Cross-Selling- Strategie angegangen wurde: Man versuchte zu verkaufen, was man nun einmal im „Regal liegen hatte“, statt sich zu fragen, was der Kunde einerseits momentan braucht und andererseits auch unabhängig von bestehenden Vertragsverpflichtungen jederzeit flexibel wählen kann. Mit dem graduellen Wechsel der Perspektive zum outside-in, den viele Telekommunikationsanbieter in der Vergangenheit durchlaufen haben, haben sich nicht nur die Cross-Selling Produkte, sondern auch der Verkaufserfolg positiv verändert. Mit kleineren Subscription-Produkten kann ein bereits existierender Grundvertrag (bspw. Mobilfunk) sukzessive erweitert werden (z.B. SIM-basierte Tracker etc.), ohne mit anderen, bereits bestehenden Verträgen zu kollidieren. Nur so konnte die Produktdichte erhöht, die Bindung über individuell ausgestaltete Produktportfolios intensiviert und ARPU/ARPH (average revenue per user /household) nachhaltig gesteigert werden.

➡ Anbieter, die erfolgreich Cross-Selling befeuern wollen, müssen also über die Grenzen Ihres bestehenden Portfolios hinausdenken und versuchen zu verstehen, was der Kunden braucht. Einfach nur die gleichen Produkte anzubieten, die bisher schon nicht in ausreichendem Maße verbundgekauft wurden, weil sie z.B. eine lange Vertragslaufzeit haben und zudem häufig bereits bei unterschiedlichen Anbietern abgeschlossen wurden (Bank vs. Versicherungsprodukte), wird nicht funktionieren. Die Kunden, die mit dem beschriebenen Preismodell konfrontiert werden, haben nämlich aller Wahrscheinlichkeit nach kein akutes Versicherungs- oder Finanzierungsbedürfnis. Sie sind meist gut versorgt und langfristig gebunden. Wenn Sie Kaufentscheidungen durch ein Modell steuern wollen, sollte sichergestellt sein, dass diese Entscheidungen auch spontan und unabhängig getroffen werden können. Genau das gilt bei den meisten Produktkategorien des Hausbankmodells nicht! Natürlich könnte man, um die Girokontoführungsgebühren zu senken, einfach so eine Lebensversicherung abschließen, aber wer würde das tun? Aufgrund dieser augenfälligen irrelevanten Handlungsoptionen, wie ich sie oben beschrieben habe, verfestigt sich beim Kunden der Eindruck, dass ihm keine wirklichen, sondern nur scheinbare Alternativen gegeben werden, seine Gebühren selbst zu beeinflussen. Und scheinbare Alternativen motivieren nicht, sie frustrieren und sind entscheidungspsychologisch schlechter als gar keine.

Nicht der Kunde muss seinen Bedarf an das Produktportfolio des Anbieters anpassen, sondern das Produktportfolio muss sich am Bedarf und der Entscheidungsfähigkeit des Kunden orientieren. Ist das nicht gegeben und werden dazu noch Strafpreise auf das Girokonto eingeführt, entsteht daraus unter Umständen eine ziemlich destruktive Mischung.

Kundenbeziehung als eigentliches Produkt: Noch einen Schritt weiter sind solche Anbieter, die über simples Cross-Selling hinausdenken und das umsetzen wollen, was Unternehmen wie Netflix, Adobe oder Apple unter „Subscription Management“ verstehen. Sie haben erkannt, dass in Zukunft die Kundenbeziehung das eigentliche Produkt sein wird. Was der Kunde konkret kauft, ist für diese Unternehmen nachrangig, solange es dessen „Recurring Revenue“ steigert und die Kundenbindung intensiviert. Die resultierende Marktmanagementphilosophie impliziert dann völlig andere Strategien als die rückwirkende Rabattgewährung bzw. simple Bündelung vorhandener Produkte, wie sie in dem vorliegenden Modell umgesetzt wurde. Diesen Ansatz systematisch auf einen Finanzdienstleister zu übertragen wäre eigentlich die Zukunftsstrategie, die man heute von einer Bank erwarten sollte. Vermutlich wird diese Hausaufgabe auch in dieser Branche irgendwann von einem disruptiv denkenden Seiteneinsteiger umgesetzt…

Aktionshoheit: Damit kommen wir zu einem weiteren Konstruktionsfehler, der dem Modell und vor allem seiner Einführungsstrategie innewohnt: Bedenkt man, dass Finanzprodukte üblicherweise nicht ge- sondern verkauft werden, wird mit dem Modell die Last der Initiative zusätzlich noch von der Bank auf den Kunden übertragen:

“Für den nächsten Status benötigen Sie folgende zusätzliche Anzahl an Punkten: …“

heißt es in der Beschreibung des Hausbankmodells. Sinngemäß bedeutet das aus Kundensicht: „Ruf uns an und kauf irgendwas, sonst bleibt es teuer.“ Die Bank signalisiert damit, dass der Kunde die Initiative übernehmen soll. Klingt aus der „inside-out“ Perspektive heraus auch praktisch, wenn man das mühsame Geschäft des Verkaufens gerne loswerden will, aber die Erfahrung aus vielen Projekten zeigt, dass „Umerziehung“ kein hilfreicher Bestandteil einer erfolgreichen Vertriebsstrategie ist.

➡ Die Grunderkenntnis der Verhaltensökonomie ist, dass Menschen es hassen, entscheiden zu müssen. Diesen Unwillen systematisch zu berücksichtigen ist ein fundamentaler Erfolgsfaktor für die Gestaltung von Produkt-, Preis und Vertriebsstrategien. Menschen wollen sich gerade bei „low involvement“-Produkten nicht mit Optionen und Alternativen auseinandersetzen, abwägen und entscheiden. Sie wollen viel lieber vom Anbieter „entschieden gemacht“ werden. Genau diese Einsicht in menschliches Entscheidungsverhalten wird weder in der Konzeption noch in der Kommunikation dieses Preismodells ausreichend reflektiert, denn es stellt den Kunden „aus heiterem Himmel“ vor eine Vielzahl an (Entscheidungs-)Aufgaben.

Als wäre dieser Fehler nicht schon fatal genug, baute meine Bank noch zwei weitere vorgelagerte Hürden ein, die den Kunden zwingen, sich tiefer mit einer Thematik zu beschäftigen, die ihn/sie eigentlich wenig interessiert: Zum einen müssen sie sich mit einer Anbietersprache auseinandersetzen, die nicht die ihre ist. Was sich beispielsweise hinter der Produktkategorie „Liquidität“ verbirgt, weiß vermutlich nur die Bank (das Girokonto selbst ist es offensichtlich nicht). Im Weiteren – und das ist aus verkaufsstrategischer Sicht ein noch größeres Problem - werden die Kunden ohne klare Handlungs- oder Entscheidungsempfehlung zurückgelassen. D.h. der Kunde wird aufgescheucht, potenziell verärgert, es wird ihm eine Produktwelt sprichwörtlich in „Hieroglyphen“ überreicht und dann wird er damit allein gelassen, ohne dass er weiß, was er nun am besten tun soll. Der klare, kundenindividuelle und richtungsweisende „Call to Action“ fehlt völlig. Das ist nicht nur eine vertane Upselling-Chance, sondern ein grundlegender handwerklicher Fehler.

2. Das Hausbank-Modell soll sinnvoll nach Kundenloyalität differenzieren – missachtet aber drei wichtige Punkte

Als Kunde habe ich mich oben darüber geärgert, dass meine Bank es sich herausnimmt, mich als Kunde mit diesem Modell mit Punkten für meine „Loyalität“ zu bewerten oder – wie es sich für mich anfühlte – abzuwerten.

Objektiv muss man sagen, dass es nicht so unüblich ist, dass Anbieter ihre Kunden explizit bewerten (man denke z.B. an die Lufthansa und ihr bekanntes Miles&More Programm). Wenn man erfolgreich nach Kundenloyalität differenzieren will, muss man dabei ein paar subtile, aber psychologisch außerordentlich wichtige Besonderheiten beachten, sonst kann der Schuss nach hinten losgehen.

Einige dieser Punkte wurden bei der Gestaltung des Hausbank-Modells außer Acht gelassen:

1. Definition von Kundenloyalität: Damit ein Loyalitätsprogramm auch als solches wahrgenommen wird und funktionieren kann, muss es Einigkeit über das Basiskonstrukt „Loyalität“ geben. Wenn jemand viele Jahre bei einer Bank Kunde ist und viel Volumen darüber abgewickelt hat, dürfte er sich vermutlich als „loyalen“ Kunden verstehen. Wenn ein Loyalitätsprogramm diese Parameter dann ignoriert, ist Frustration und Ablehnung vorprogrammiert.
2. Definition des Nutzens: Die üblichen Loyalitätsprogramme machen nicht den Preis, den man für die gleiche Leistung bezahlen muss, vom Kundenstatus abhängig, sondern den Nutzen, den man erhält (bei der Lufthansa z.B. den Zugang zur verschiedenen Lounges). Mit höherem Status etwas zusätzlich zu bekommen (Nutzen) ist psychologisch etwas völlig anderes als weniger zu verlieren (Preis). Im ersten Fall belohnt es die wenigen, besonders loyalen Kunden mit Mehr-Leistung, im zweiten Fall bestraft es die Masse der normalen Kunden mit Mehr-Preis. Oder in anderen Worten: Loyalitätsmodelle sind dann erfolgreich, wenn sie Kunden den Anreiz geben, etwas zu gewinnen und nicht nur in Aussicht stellen, weniger zu verlieren. Wenn Sie als Anbieter etwas nach Status differenzieren wollen, dann differenzieren Sie besser die Mehrleistung, nicht die Strafe: Als „Normalkunde“ etwas Gutes nicht zu bekommen, fühlt sich eben besser an, als mehr von etwas Schlechtem zu bekommen.
3. Definition des Ausgangspunktes: Ein weiterer, nicht minder wichtiger Unterschied zu den meisten Loyalitätsprogrammen ist, dass mit deren Einführung üblicherweise nicht die meisten Kunden schlechter gestellt werden, während wenige, sehr gute Kunden bei dem bleiben, was sie gewohnt sind. Sondern, dass die Mehrheit der Kunden bei dem bleibt, was bisher üblich war und einige wenige bessergestellt werden, um es für die „Normalkunden“ attraktiv zu machen, diesen Status zukünftig auch zu erreichen. Ein Bestrafungsmodell für die Mehrheit der Bestandskunden einzuführen, ist üblicherweise nicht gerade ein Erfolgsgarant.

Wenn man Preismodelle gestaltet, sollte man solche entscheidungspsychologischen Grunderkenntnisse berücksichtigen. Insbesondere die letzten beiden Punkte gehören eigentlich zum Basiswissen der Verhaltensökonomie. Sie wurden immerhin schon 1979 in der Prospect Theorie beschrieben, für die Daniel Kahneman 2002 mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet wurde.

3. Das Hausbank-Modell soll eine Preiserhöhung bestmöglich durchsetzen – das Optimum erreicht man aber nur mit einem Marathonlauf und nicht mit einem Sprint

Ich habe im Zusammenhang mit dem Ziel des Cross-Sellings viel darüber geredet, dass der Kunde ungewollt in eine Entscheidungssituation versetzt, aber bei deren Bewältigung nicht unterstützt wird. Wenn wir uns das andere Ziel, nämlich die Durchsetzung einer Preiserhöhung ansehen, so ist die Tatsache, dass der Kunde eigentlich nicht entscheiden will und das Girokonto kein Produkt ist, um dass er sich intensiv kümmern möchte, eigentlich die perfekte Ausgangslage für eine konsequente Preiserhöhungsstrategie – wenn man dabei behutsam und weniger aufmerksamkeitserregend vorgehen würde.

Preisakzeptanz trainieren statt Kaufbereitschaft messen: Aus verhaltensökonomischer Sicht ist die „Preisakzeptanz“ der Kunden wie ein Muskel, der – wenn er nie trainiert wurde – nicht gleich überbeansprucht werden darf. Kunden sind keine rationalen, ahistorischen Wesen, deren Preisakzeptanz sich im Verständnis für die veränderte wirtschaftliche Situation der Finanzinstitute automatisch nach oben hin anpasst. Sie sind es gewohnt, dass Kontoführung wenig bis nichts kostet, denn die intensive Vermarktung des „kostenlosen Girokontos“ hat sich als Referenzwert in die Köpfe der Kunden gefressen. Ein Produkt nach seinem Preis zu benennen, wie in diesem Fall de facto geschehen, ist aus preispsychologischer Sicht ein fundamentaler Fehler. Diesen Fehler hat beispielsweise auch McDonald’s schon bitter bezahlt als sie die Preise für die sogenannte „1x1“-Produktpalette gezwungenermaßen irgendwann ändern mussten, sich viele Kunden aber bis heute daran erinnern, dass die „kleine Pommes“ eben lange Zeit € 1,- gekostet hat.

Die Geister, die die Banken damals so lautstark gerufen haben, holen sie nun ein. Denken Sie nur an das Beispiel der Baumarktkette Praktiker, die in dem Glauben, „20% auf alles außer Tiernahrung“ zu geben, sei eine gute Preisstrategie, an genau diesem Unverständnis der Preispsychologie zugrunde ging (einen weiterführenden Artikel zum Thema Sonderangebote und Preisstrategien und deren schwerwiegende Langzeitfolgen finden Sie übrigens hier). So ergeht es jetzt auch den Finanzinstituten, die nun deutlich höhere Preise durchsetzen wollen und noch nicht verstanden haben, was preisstrategisch ihre eigentliche Aufgabe ist: Nämlich genau diesen Preismuskel zu trainieren und dabei sanft, aber kontinuierlich zu arbeiten. Statt das zu tun, hat meine Bank mit dem Hausbank-Modell genau das Gegenteil getan: Mit einem großen Schritt sollten alle Preisprobleme auf einmal gelöst werden, um danach wieder lange Ruhe zu haben. Aber professionelles Pricing ist kein Sprint, sondern ein Marathon und zwar ein sehr profitabler, wenn man diese erste Grundregel beachtet.

Mit diesem Verständnis betreuen wir seit vielen Jahren beispielsweise zahlreiche Zeitungs- und Zeitschriftenverlage, die beim Preismanagement ihrer Abonnements vor ähnlichen Aufgaben stehen, wie es Banken im Hinblick auf die Preisgestaltung von Kontomodellen tun: Einer unserer ersten Zeitungskunden hat es innerhalb von 10 Jahren geschafft, seinen Abonnementpreis so unauffällig, aber stetig zu erhöhen, dass der Abopreis sich in dieser Zeit verdoppelt hat und sich der Titel dennoch einer der stabilsten Auflagen in Deutschland erfreut. Es geht also, aber eben nicht mit der Brechstange.

Der kritischere Aspekt bei Preiserhöhungen ist häufiger die Fairness als die „Zahlungsbereitschaft“. Viele Manager glauben, sie bepreisen gegen die vordefinierte Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden, so, als ob diese für alle möglichen Produkte einen fixen Maximalpreis im Kopf hätten, der zum Kauf oder Nicht-Kauf führt, je nachdem ob der verlangte Preis darunter oder darüber liegt. In der Realität bepreisen Unternehmen aber gegen völlig andere Kriterien einer Kaufentscheidung. Insbesondere wenn es um Preiserhöhungen geht, ist der kritische Maßstab nicht die Zahlungsbereitschaft, sondern die wahrgenommene Fairness der Preiserhöhung. Es geht also nicht darum, ob sich die Kunden 4,90€ pro Monat für das Girokonto leisten können, sondern darum, ob eine Erhöhung von über 60% als angemessen wahrgenommen wird. Und da tut man sich schon mal schwer, das als „fair“ zu vermitteln.

Apropos „vermitteln“, damit kommen wir zu einem weiteren preispsychologischen Erfolgsfaktor, der in unserem Beispiel ignoriert wurde.

Die Preiskommunikation bzw. die Notwendigkeit derselben: Preispsychologisch betrachtet sollte das faktisch vorhandene Preiswissen auf Kundenseite die Intensität der Preiskommunikation bestimmen: Wissen Sie, wie viel Sie für Ihre Kontoführungsgebühren bezahlen? Die meisten Kunden wissen es nicht. Übrigens wissen auch die meisten Zeitungsabonnenten nicht, wieviel sie für ihr Abonnement bezahlen, um zu unserem Beispiel von eben zurückzukommen. Die meisten Verlage haben auch deshalb (zurecht) aufgegeben, ihre Preiserhöhungen ausgiebig zu begründen, auch wenn es in manchen Jahren gute Gründe dafür gäbe (z.B. allgemeine Kostensteigerung, Einführung von Mindestlohn). Sie haben die Kommunikation der Preiserhöhung auf ein Minimum zurückgefahren, weil sie verstanden haben, dass schlechtes Preiswissen eine zusätzliche Quelle an Preisakzeptanz ist. Wenn Kunden den Preis nicht kennen, interessiert er sie auch nicht besonders. Warum also besonderes Augenmerk auf die Preiserhöhung lenken, wenn die Gründe am Ende dafür sowieso nicht verfangen und der Begründungsversuch mit dem latent schlechten Preiswissen genau diese Quelle zusätzlicher Preisakzeptanz zerstört?

Mit der preispsychologischen Ausgangssituation, die ich oben geschildert habe, ist eigentlich die Grundlage gelegt, Preiserhöhungen schlicht und einfach als solche durchzuziehen. Natürlich hat man die Pflicht darüber zu informieren, das kann aber sehr viel sublimer getan werden als es mit der Einführung des Hausbank-Preismodells geschehen ist. Aus verhaltensökonomischer Perspektive wäre es sinnvoller gewesen, einfach die Preise zu erhöhen (das war ja sowieso das Hauptziel), kein komplexes und intensiv zu kommunizierendes Preismodell überzustülpen, dass dem Kunden scheinbare Kontrolle gibt, ihn aber am Ende nur frustriert und ihm die Preiserhöhung erst so richtig vor Augen führt. Stattdessen wäre die Einführung eines kontinuierlichen Preis(-erhöhungs)-managements die langfristig deutlich sinnvollere Alternative gewesen. Die Einführung einer loyalitätsbasierten Preisdifferenzierung oder eines Modells zur Steigerung von Cross-Selling hätte unabhängig davon im nächsten Schritt erfolgen können. Und wäre dann deutlich positiver darstellbar gewesen, aber hier wurden produkt- und preisstrategische Aspekte verknüpft, die in dieser Kombination das Problem vergrößert haben.

Neben der proaktiven Preiskommunikation ist die reaktive Preiskommunikation ein zentraler Erfolgsfaktor im professionellen „Behavioral Pricing & Selling“: Sie zu gestalten und zu verankern ist hier offenbar versäumt worden. Die Beraterin war nicht auf diese Konfliktsituation vorbereitet und argumentierte entsprechend ungeschickt. Der nachfolgend verschickte Brief, in der jegliche inhaltliche Stellungnahme fehlte, ist – man kann es leider bei aller verbliebenen Sympathie für dieses Institut nicht anders sagen – ein Armutszeugnis und zeitigt ein Verständnis von Kundenmanagement, das noch aus einer Zeit rühren muss, in der die netten Damen und Herren hinter dem Schalter noch respektvoll „Bankbeamte“ genannt wurden.

Fazit

Die Bank erzeugte übermäßige Aufmerksamkeit, um den Kunden zu Entscheidungen zu bringen, die er (jetzt) weder treffen kann noch will und verbaut sich damit aber gleichzeitig die Möglichkeit, eine Preiserhöhung für ein „Low Involvement“-Produkt problemlos und ohne großes Aufsehen durchzusetzen. Doppelt falsch und in vielen Details völlig „inside-out“ gedacht, ist das Urteil, dass man aus Behavioral Pricing und Selling Perspektive fällen muss. Hier wäre ein Vorgehen, das die Perspektive des Kunden, sein Preiswissen, seine Entscheidungswillig- und -fähigkeit besser berücksichtigt, viel erfolgversprechender gewesen.

Gerade hat eine Studie gezeigt, dass Kunden sehr passiv auf Preiserhöhungen von Girokonten reagieren – zumindest wenn es um reine Preiserhöhungen geht. Vermutlich werden auch bei der Einführung des Hausbankmodells keine „Dämme brechen“, aber sicher ist, dass die Kundenbeziehung unnötig beschädigt und langfristig gefährdet wird. „Noch einmal gutgegangen“ ist eben etwas anderes als „gut gemacht“! Mit Kundenbindung spielt man nicht.

An der Stelle kann man sich schließlich fragen, welche „Best Practices“ es zum Thema Preiserhöhung gibt. Und da gibt es - wie Sie gesehen haben - viele, von denen man sich hier etwas hätte abschauen können. Von den Erfolgsfaktoren bei der Preiserhöhung klassischer Aboprodukte haben wir oben schon gesprochen (Bsp. Tageszeitung). Wichtig ist dabei zum einen, die Rolle des Preises bei der Kundenentscheidung genau zu verstehen (wie bewusst ist der Preis?, wie relevant?, wo liegen Schwellen? etc.). Zum anderen ist es entscheidend, nicht nur den Preispunkt zu definieren, sondern Produktstruktur, Preiskommunikation, Preismetrik etc. daraufhin anzupassen.

Ein besonders gelungenes Fallbeispiel, das zudem ähnlich wie hier, mit einer Veränderung des Produktportfolios einherging, ist die Preiserhöhung von Netflix, auf die ich zum Schluss noch kurz eingehen möchte: Netflix hat 2014 die massive Preiserhöhung ihres bis dahin undifferenzierten Produktes ($7,99 auf $8,99) mit einer Produktdifferenzierung kaschiert. Hier hat die Neustrukturierung des Produktportfolios aber nicht zu einer Steigerung des Ärgers, sondern zu dessen Abmilderung beigetragen. Das bisher angebotene „Standard“-Produkt wurde deutlich teurer (+13%). Gleichzeitig wurde ein weniger umfangreiches Produkt („Basic“) eingeführt und mit dem gleichen Preis angeboten wie das bisherige „Standard“-Produkt ($7,99). Zudem wurde noch ein Premium-Produkt für $ 11,99 angeboten, das den neuen Preis des alten Produktes zusätzlich preispsychologisch mit einem „Anker“ jenseits der $10-Schwelle relativierte: Im Kundenbestand wurde damit eine massive Preiserhöhung durchgesetzt, wobei jeder einzelne Kunde immer die Wahl hatte, entweder beim gewohnten Preispunkt oder beim gewohnten Produkt zu bleiben oder gar zum Premium-Produkt zu wechseln. (Mehr zum Anker-Effekt finden Sie hier.)

Im Unterschied zum Hausbank-Modell war dies eine realistische und faire Entscheidung, die unmittelbar, unabhängig von anderen Verpflichtungen und individuell getroffen werden konnte. Kein Kunde wurde vor eine Situation gestellt, in der er keine realistische Handlungsoption hatte. Und jeder konnte seine Wahl treffen – und wie auch immer diese aussah, sie war lang- oder kurzfristig gut für den Anbieter. Zudem lenkte diese Maßnahme die Entscheidungsaufmerksamkeit vom „Preis“ („will ich die Preiserhöhung akzeptieren?“) weg und hin zum Produkt („Welches Produkt ist das bessere für mich?“) und schuf für Netflix die Grundlage für eine zukünftig differenzierter gestaltbare Preisstrategie. Ein Fallbeispiel, das also aus der Behavioral Pricing Perspektive alles richtiggemacht hat. Fairerweise muss man aber sagen, dass Netflix dieser preisstrategische „Coup“ auch erst nach einer schmerzhaft schief gegangenen Preiserhöhung 2011 gelungen ist, in der sie ähnliche Fehler gemacht hat wie unsere Bank oben. Insofern besteht auch hier noch Hoffnung auf Besserung beim nächsten Mal…

„So what?“

Abschließend ist festzuhalten, dass die wahre Kunst des Pricings nicht allein in der Frage liegt, welcher Preispunkt der richtige ist. Die wahre Kunst liegt vor allem in der Gestaltung differenzierter Preismodelle. Viele Branchen stehen hier vor einem enormen Umbruch: Vom einmaligen Verkauf zu kontinuierlichen „Subscriptions“ oder von der Bepreisung des Produktes zur Bepreisung des Ergebnisses, das der Kunde damit erzielt.

Preisdifferenzierung, Bezahlmodelle und Preismetriken sind die Themen, mit denen sich die Pricing-Champions der jeweiligen Branchen am intensivsten beschäftigen. Dabei ist die Gestaltung nicht in erster Linie eine analytische Herausforderung, sondern eine, die voraussetzt, dass Anbieter das Entscheidungsverhalten des Kunden gut verstehen. Die Verhaltensökonomie und „Behavioral Pricing“ sind der konzeptionelle Ansatz, der hier am besten weiterhilft.

Das aufzuzeigen war zunächst nicht meine Intension, als ich das Schreiben meiner Bank erhielt – es ist aber meine Passion und es ist mir ein Dorn im Auge, wenn ich am eigenen Leib erfahre, welche groben und vermeidbaren Fehler von großen Unternehmen heute noch gemacht werden.

Wenn Sie in Ihrer Branche vor ähnlichen Herausforderungen stehen und verstehen möchten, wie ein Preismodell auf den Kunden wirkt und es sein Kaufverhalten beeinflusst, um ein wirklich profitables Preismodell zu gestalten, sprechen Sie mich gerne an.