Agilität – Grundlage für den Unternehmenserfolg?
Der Begriff der Agilität hat seit einigen Jahren Konjunktur. Nicht ohne Grund: Für Unternehmen ist es in Zeiten von Fachkräftemangel und Nachwuchssuche heute wichtiger denn je, ihre Mitarbeiter*innen nicht nur zu verantwortungsbewusster und eigenständiger Tätigkeit zu motivieren , sondern ihnen zugleich auch ein attraktiveres Arbeitsumfeld zu bieten.
Das Konzept der Agilität setzt dabei auf interdisziplinäre Teams, die autonom agieren und sich selbst steuern. Entscheidungen sind stark dezentralisiert. Arbeit soll so regelfrei wie möglich verrichtet werden, Zeit und Ort sind flexibel. Der Arbeitsstand wird täglich gemeinsam überprüft. Arbeitsbehinderungen und Ursachen für Abweichungen kommen direkt zur Sprache. Angesichts des weitverbreiteten Termin- und Qualitätsdrucks in der Immobilienbranche scheint dies ein anspruchsvolles Unterfangen. Für viele Unternehmen gewöhnungsbedürftig ist zudem die Tatsache, dass agile Unternehmen weitgehend ohne Hierarchien – und die damit verbundenen Insignien der Macht – auskommen.
Ein weiterer Grund, der scheinbar gegen agilere Arbeitsweisen spricht, ist das so mancher Mitarbeiter mit viel Selbstorganisation überfordert sein könnte. Besonders Mitarbeiter mit einem Wunsch nach Stabilität empfänden agiles Management "oft als Chaos". Richtig daran ist: Agilität fordert vor allem diejenigen heraus, die Hierarchien als eine Möglichkeit sehen, Verantwortung zu delegieren. Als breit aufgestellter und dynamischer Immobiliendienstleister möchten wir dementgegen erreichen, dass Verantwortung an der Stelle wahrgenommen wird, wo sie entsteht, zum Beispiel bei der Planung von Reinigungs- und Reparaturzyklen.
Ausgangspunkt sind dabei Abteilungen mit überschaubaren Teamgrößen. Agiles Handeln manifestiert sich dort in Rollen, die Mitarbeiter weitgehend eigenverantwortlich innerhalb der Team- und Unternehmensorganisation einnehmen zum Beispiel als Recruiterin oder Referentin für die Personalentwicklung. Diese Rollen ersetzen fixe Stellenbeschreibungen und ermöglichen eine bessere Verteilung von Tätigkeiten gemäß der jeweiligen Präferenz und Qualifikation sowie der betrieblichen Erfordernisse. Das Ergebnis ist eine höhere Team-Performance, mehr Flexibilität und eine größere Mitarbeiterzufriedenheit, auch weil die Leistung nicht mehr an Zielvorgaben, sondern am Nutzen für das gesamte Unternehmen gemessen wird.
Unser Beispiel zeigt: Die Umsetzung von Agilität im Unternehmen ist vor allem deshalb ein komplexes Unterfangen, weil bisher gewohnte Methoden in Frage gestellt werden und ein völlig anderes Verständnis von Verantwortung und Führung bei den Kollegen*innen wachsen muss. Eine Veränderung der Unternehmenskultur geht mit Agilität auch deshalb einher, weil selbst dort, wo bewährte Strukturen und Abläufe existieren, hierarchisch geprägtes Denken und Handeln hinterfragt und gegebenenfalls zugunsten kreativer Lösungsansätze aufgegeben werden sollte.
Ein agiles Unternehmen zeichnet beispielsweise aus, dass es Veränderungen bei den Arbeitszeiten unterstützt, wenn dadurch bessere Leistungen für die Kunden ermöglicht werden. Das Nebeneinander von traditioneller und agiler Arbeitsorganisation zeigt sich beispielsweise bei der Wohnungsinstandsetzung. Dort gibt es bei uns Überlegungen, Angebote für Handwerker zu schaffen, die ihre Tätigkeit abweichend von „nine to five“ lieber in den Nachmittags- und frühen Abendstunden verrichten. Das wiederum würde auf den Bedarf berufstätiger Mieter treffen, die sich über einen Termin um 18.00 Uhr freuen.