Change Management ist Blödsinn!

Nanu? Sagt das jemand, der sich seit vielen Jahren mit Veränderungsprozessen beschäftigt? Ja, absolut und deswegen. Meine Studierenden hören bereits recht früh im Semester, was ich von dem Wort halte. Der Gedanke, man könne einen Change managen ist ein Irrglaube. Dieser führt zudem dazu, dass die meisten Veränderungsvorhaben scheitern – gängigen Studien zufolge liegt die Quote des Misslingens bei bis zu 75%.

Was aber ist besser? Ich liebe stattdessen den Begriff des „Change-Leaderships“ und berufe mich dabei sehr gerne auf die Gedanken des bekannten Harvard-Professors John P. Kotter. In seinem bereits 1990 erschienenen Buch „Force for Change – How Leadership Differs From Management“ unterscheidet er die Begriffe Management und Leadership.

Eigentlich ein alter Hut… doch ein kaum getragener

Kotter arbeitet deutlich heraus, dass sich die Fähigkeiten, die einen Manager und einen Leader ausmachen, so stark unterscheiden, dass sie sich selten in einer Person vereinen lassen. In den meisten Fällen sind Chefs in einem von beiden deutlich besser als in dem anderen. Laut einer seiner Studien sagen zwei Drittel von 200 befragten Managern, ihr Unternehmen habe zu viele Chefs, die stark in Management, aber nicht in der Führung wären. 95 Prozent der Befragten waren der Meinung, es gäbe zu wenige Chefs, die beide Qualitäten hätten. Kotter kommt auch aufgrund eigener Beobachtung zu dem Schluss, die meisten Unternehmen seien »over-managed« und »under-led«.

Change Management ist wie Wandel ohne Mitarbeiter

Wenn das schon für den Normalbetrieb gilt, wie steht es dann um die Veränderungsprozesse in den Unternehmen? Leider ebenfalls »over-managed« und »under-led«. Eine Diagnose, zu der ich auf der Basis von mehr als 25 Jahren Erfahrungen komme. Exakt daran kranken die meisten Veränderungsvorhaben – Gemanagte Prozesse und nicht geführte Menschen. Arbeit an der Organisation und nicht Arbeit mit den Menschen. Wir haben viel zu wenig Führung bei den Veränderungsvorhaben in den meisten Unternehmen.

Change is all about people

Veränderungen können erfolgreich sein – in time und in budget – wenn man aufhört, Mitarbeiter wie Randfiguren zu betrachten und zu behandeln. Eine mangelnde Einbeziehung der Menschen, die vor Ort an den Arbeitsplätzen die Veränderungen umsetzen sollen, ist an Überheblichkeit kaum zu überbieten. Konzepte, die losgelöst sind von denjenigen, die das Neue umsetzen sollen, scheitern. Mitarbeiter stehen im Zentrum des Geschehens. Sie sind Garanten für die Umsetzung von Veränderungen als auch Katalysatoren für den Umsetzungsprozess.

Management erzeugt Ordnung und Konstanz

Braucht man aber das im Change? Nein! Es bracht die Bereitschaft zu Wandel und Bewegung. Das wieder erzeugt Leadership. Die Erfolgsfaktoren sind Offenheit, Wertschätzung, Mut, Transparenz und Fehlertoleranz. Den Rahmen dafür setzen Führungskräfte. „Change-Leadership“ eben!