Design Thinking in HR – für mehr Innovation in HR-Projekten

In meinem letzten Blogartikel ging es darum, warum agiles Projektmanagement auch HR transformieren sollte. Heute möchte ich nun ein konkretes Instrument vorstellen, das sich auch in HR sehr gut einsetzen lässt und eine Vielzahl von spannenden Anwendungsszenarien bietet.

Was ist Design Thinking?
Design Thinking ist ein Prozess zur kreativen und zielgruppenorientierten Entwicklung von Lösungen. Ursprünglich aus dem Bereich Produktentwicklung und Produktdesign kommend, wird es heute weltweit für eine Vielzahl von Fragestellungen in verschiedensten Feldern eingesetzt. Design Thinking wird auch als Human-Centered Design beschrieben wird, da es den zukünftigen Anwender des Angebots in den Mittelpunkt stellt. 

Für viele Aufgaben im HR-Bereich ist ein tiefes Verständnis der Zielgruppe essentiell. So können HR-Programme, Prozesse und Initiativen gestaltet werden, die die gewünschte Wirkung erzielen und gerne angenommen werden. Für HR-Projektleiter ist Design Thinking damit ein spannender Ansatz, der sehr gut auch für spezifische Fragestellungen innerhalb eines Projektes verwendet werden kann. 

Die folgende Beschreibung der Methode ist angelehnt an den Design-Thinking-Ansatz des Hasso Plattner Institute of Design at Stanford, kurz der d.school, einer der führenden Institute für Design Thinking. Entwickelt wurde das Vorgehen von den Gründern der kalifornischen Design und Innovationsagentur IDEO. Idealerweise führen Sie die Schritte in einem kleinen, interdisziplinären Team durch. 

Die 5 Schritte im Design Thinking
1. Emphatisches Verstehen
2. Relevante Sichtweisen
3. Ideen entwickeln und auswählen
4. Prototyping
5. Testen 

1.Empathisches Verstehen
Das Ziel des ersten Schrittes ist es, ein tiefes Verständnis des Verhaltens und der Anforderungen der Zielgruppe zu entwickeln. Zur Vorbereitung der Interviews überprüfen Sie zunächst die Fragestellung: Ist sie zu breit oder zu eng? Ist sie relevant fokussiert und formuliert? Ist die Zielgruppe ausreichend klar umrissen? Danach können Sie Themenblöcke identifizieren und Interview-Fragen erstellen. Die Fragen sollten neutral und offen formuliert werden, um keine Antworten zu implizieren. Suchen Sie sich die Interview-Partner so aus, dass sie ein breites Spektrum der Zielgruppe abdecken und freiwillig an dem Projekt teilnehmen.

Die vorbereiteten Fragen bilden nur das Gerüst des Interviews, wichtiger ist das empathische Nachfragen. Legen Sie Wert darauf, den Einstieg gut zu planen, um eine offene und kreative Atmosphäre zu etablieren. 

Das Beginner Mindset
Wichtige Grundeinstellung für den Erfolg der Interviews ist ein wirkliches Interesse und Empathie für das Erleben des Interviewten. Im amerikanischen spricht man an dieser Stelle von einem “Beginner Mindset”, dem Bestreben, die eigenen Meinungen, Bewertungen und Erfahrungen für den Moment des Interviews in den Hintergrund zu stellen. Dies ließe sich im Deutschen vielleicht am besten als „Ergebnisoffener Denkansatz“ übersetzen.

Fragen Sie nach dem Warum, fragen Sie nach realen Situationen, ermutigen Sie Geschichten zu erzählen, lassen Sie Pausen zu und achten Sie auf nonverbale Zeichen oder auf Inkonsistenzen. Oder lassen Sie sich von Mitarbeitern relevante Arbeitsabläufe erklären, beobachten Sie Verhalten oder nutzen Sie Karten und Visualisierungen, um Prioritäten zu diskutieren.

2. Relevante Sichtweisen
Zunächst geht es darum, die Ergebnisse zu teilen. Jeder, der Interviews durchgeführt hat, berichtet von interessanten Zitaten, Geschichten sowie von überraschenden und spannenden Erkenntnissen. Jeweils jemand anderes notiert diese auf Post-Its. Wichtig ist die visuelle und flexible Darstellung: Die Post-Its ergeben eine Ergebniswand, die immer wieder nach verschiedenen Kriterien neu sortiert wird, um relevante Einsichten zu generieren. Workshop-Teilnehmer werden ermutigt ihre Erkenntnisse zu visualisieren, so dass verschiedene Frameworks für das Anwender-Erleben entstehen. In 3-5 Insight-Statements können die Ergebnisse der ersten Phase verdichtet zusammengefasst werden. 

“Point of Views” fassen Erkenntnisse zusammen
Eine weitere Möglichkeit zur Zusammenfassung der Ergebnisse sind sogenannte „Point of Views“ (PoVs). Diese beschreiben jeweils einen überraschenden und möglichst konkreten Aspekt der Interview-Erkenntnisse. Sie bestehen aus drei Elementen: einer spezifischen Anwender/Kunden-Gruppe, einem Bedürfnis und einer überraschenden Einsicht. 

Eine allgemeine Äußerung wie „Unsere Mitarbeiter brauchen mehr Wertschätzung, weil sie dann weniger gestresst wären“ ist zu allgemein und daher nicht geeignet. 

Besser wäre beispielsweise: „Mitarbeiter im Kundendienst wünschen sich am Ende eines erfolgreichen Arbeitstages die Sichtbarkeit und Anerkennung der eigenen Leistung, auch wenn das Team wegen Ressourcen-Engpässen die Zielvorgaben nicht erreicht hat.“ 

3.Ideen entwickeln und auswählen
Erst jetzt geht es darum, Ideen und Lösungen zu entwickeln. Sammeln Sie beispielsweise in einem Brainstorming Ideen für jedes Point-of-View-Statement oder Insight-Statement und beginnen Sie Ihre Ideengenerierung jeweils mit dem Satz: “Wie könnten wir …”. 

Eine gute Strategie zur Lösungsfindung ist es auch, zeitweise Rahmenbedingungen festzulegen, die dem Brainstorming eine neue Richtung geben. Nur technische Ideen oder nur nicht-technische Ideen, nur mit kleinem Budget umsetzbare Ideen oder nur Ideen, die besonders langfristig wirken. Solche Rahmenbedingungen können das Denken wieder neu anregen, auch wenn sie keine inhaltliche Voraussetzung sind. Wichtig ist es, die Phase des Ideen-Sammelns und die der Bewertung klar zu trennen, damit auch ungewöhnliche Ideen Raum bekommen. 

Zur Bewertung der Ideen werden dann auch Fragen der Wirtschaftlichkeit und Realisierbarkeit berücksichtigt. 

4.Prototyping
Im Prototyping geht es darum, die Idee in einer bestimmten Eigenschaft erlebbar zu machen, um diese zu testen. Das Prototyping wird in einem festgesetzten, sehr kurzen Zeitraum umgesetzt, um nicht in Versuchung zu geraten, ein fertiges Produkt oder eine vollständig ausgereifte Dienstleistung zu entwickeln und vor der Testphase zu viel Zeit zu investieren. 

In diesem aktuellen HBR Artikel wird beschrieben, wie die Oper von San Francisco Design Thinking nutzte, um sich neuen, bisher nicht an der Oper interessierten Zielgruppen zu öffnen. Ihr Prototyping war die sehr kurzfristige Planung eines Events für die neue Zielgruppe mit vielen experimentellen Elementen, der in diesem Fall ein voller Erfolg wurde. 

5.Testen
Beim Testen kann die Zielgruppe das neue Angebot zumindest in wichtigen Elementen erleben. Oft ist es hilfreich, wenn die Reaktion direkt beobachtet werden kann. Das Feedback wird strukturiert aufgenommen und fließt in die weitere Entwicklung der Idee ein. Sollte ein Test nicht die erwartete Resonanz hervorrufen, dann wird dieses Idee entsprechend verbessert oder verworfen und ein anderer Ansatz weitergeführt. 

Ein wichtiges Prinzip des Design Thinking ist das „frühe Scheitern“. Da neue Ideen ausprobiert werden, ist das Scheitern mancher Ideen ein natürlicher Teil des Lern- und Entwicklungsprozesses. Frühes Scheitern bedeutet einfach, dass Angebote die aus Kundensicht nicht funktionieren, aussortiert oder angepasst werden, bevor großer Aufwand in die Entwicklung oder Abstimmung geflossen ist. 

Integration ins Unternehmen
Manche Ideen benötigen nach der Testphase einen Übergang in die klassischen Abstimmungsprozesse, beispielsweise bei größerem Investitionsbedarf oder bei mitbestimmungspflichtigen Initiativen. Wenn ein späterer Abstimmungsbedarf absehbar ist, hilft es, die relevanten Stakeholder schon früh einzubeziehen, um eine Offenheit für das Konzept und dessen Ergebnisse zu erreichen. Die Kollegen, die später für dessen Umsetzung verantwortlich sind, sollten auf jeden Fall Teil des Projektteams sein. Bei manchen Fragestellungen kann es zudem hilfreich sein, die Phase des empathischen Verstehens mit quantitativen Analysen zu ergänzen. 

Fazit
Vor allem drei Elemente dieses Ansatzes sind aus meiner Sicht für HR sehr wertvoll: 

Die radikale Orientierung an der Perspektive der Zielgruppe, der kreative und doch fokussierte Prozess des Ideen-entwickelns und das frühe Testen von Innovationen nicht durch Gespräche, sondern durch reales Erleben. Design Thinking ist ein vielseitig erprobter Ansatz. Ich sehe auch für Fragestellungen in HR großes Potential, um bessere, innovativere und wirksamere HR-Lösungen zu entwickeln. 

Als Funktionsbereich, der andere dabei berät, innovativer zu werden und Veränderungen anzunehmen, setzen wir zudem in HR ein wertvolles Zeichen, wenn wir auch in der Methodik mit der Zeit gehen und entsprechend der Komplexität unserer Aufgaben, eine reichen Methodenkoffer für erfolgreiche HR Projekte entwickeln. 

Das Schöne am Design-Thinking ist, dass Sie es im Sinne der Philosophie des Ausprobierens an einer spezifischen Fragestellung testen können, ohne das große Investitionen notwendig sind. 

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