Die Erfolgsformel für Führungskräfte: Challengen, Coachen, Konfrontieren – Teil 3

In den ersten beiden Teilen unserer Blogreihe haben wir die wesentlichen Prinzipien des «Challengens» und «Coachings» beleuchtet. Beim Challengen geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende klare Erwartungen erhalten und herausgefordert werden, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Dies fördert nicht nur die Leistung, sondern auch das Selbstbewusstsein und die Zufriedenheit im Team.

Im zweiten Teil haben wir uns auf das Coaching konzentriert – eine entscheidende Führungsaufgabe, die Unterstützung und Anleitung bietet. Coaching ermöglicht es Führungskräften, ihre Mitarbeitenden durch Entscheidungsprozesse zu begleiten und ihnen bei der Überwindung von Herausforderungen zu helfen. Es ist allerdings auch ein Balanceakt zwischen Fordern und Fördern, der Empathie erfordert.

Konfrontation – ein schwieriger, aber notwendiger Schritt

Das dritte und letzte Element ist die Konfrontation. Diese wird erforderlich, wenn Menschen auf die Phasen des Challengens und des Coachings nicht reagieren. Viele Führungskräfte tendieren dazu, Konfrontationen zu umgehen, indem sie das Problem ignorieren, in der Hoffnung, dass es entweder niemandem auffällt oder von selbst verschwindet.

Ich habe auch erlebt, dass Führungskräfte schwache Ausreden finden, um jemanden ohne konstruktives Feedback oder ein faires Vorgehen loszuwerden – zum Beispiel durch Mini-Umstrukturierungen. Sie schaffen die Position im Unternehmen gezielt ab, um eine bestimmte Person zu entfernen, und gewähren je nach hierarchischer Stellung möglicherweise sogar eine Abfindung.

Diese feige Methode ist der Albtraum jeder Personalabteilung, aber leider weit verbreitet. Der betroffene Mitarbeitende erhält kein notwendiges Feedback, während das restliche Team frustriert ist: «Wird schlechte Leistung belohnt, während wir die Mehrarbeit tragen?» Dies schädigt in den meisten Fällen die Unternehmenskultur enorm. 

Wenn Konfrontationen jedoch richtig gehandhabt werden, sind sie der logische nächste Schritt, wenn jemand die gemeinsam in den Phasen der Herausforderung und des Coachings vereinbarten Erwartungen nicht erfüllt. Das kann entweder daran liegen, dass die Person nicht in der Lage ist oder nicht bereit ist, die nötige Leistung zu erbringen – beides habe ich häufig erlebt.

Unfähig oder keine Lust, sich anzustrengen?

Besonders schwierig für dich als Führungskraft ist es, zu erkennen, ob jemand einfach nicht fähig ist, die übertragene Arbeit zu bewältigen. Denn das bedeutet, dass du erklären musst, wie diese Person in eine Position geraten ist, der sie nicht gewachsen ist. Jemandem mitzuteilen, dass sein Bestes nicht ausreicht, obwohl er sich wirklich bemüht, ist eine schwierige und oft schmerzhafte Botschaft.

Doch was tust du als Führungskraft in einer solchen Situation? In einem grossen Konzern mag es sinnvoll sein, den Mitarbeitenden in eine andere Position zu versetzen, die besser zu seinen Fähigkeiten passt. Dies bietet die Chance, ihn in einem Bereich einzusetzen, in dem es ihm möglich ist, mehr zu leisten, wovon sowohl er als auch das Unternehmen profitieren. Allerdings gibt es auch Fälle, in denen eine Versetzung nicht möglich ist oder die Person trotz mehrfacher Versuche nicht die gewünschten Ergebnisse liefert. Wenn diese Situation eintritt, solltest du überlegen, ob eine Trennung nicht die bessere Lösung wäre, als den Mitarbeitenden durch das gesamte Unternehmen zu «schleusen».

Es ist wichtig, bei solchen Entscheidungen stets mit Empathie vorzugehen, aber gleichzeitig die langfristigen Interessen des Teams und der Organisation im Blick zu behalten. Denn eine klare und faire Entscheidung trägt nicht nur zur Aufrechterhaltung der Leistung bei, sie schützt auch die Kultur innerhalb des Unternehmens.

Wenn du jedoch feststellst, dass jemand zwar die Fähigkeiten hat, aber nicht bereit ist, diese anzuwenden oder sich anzustrengen, ist ein Gespräch wesentlich einfacher. Teilweise ist es offensichtlich, dass jemand talentiert ist, aber dein Feedback nicht annimmt. Diese Menschen ziehen es vor, die Dinge auf ihre Weise zu tun und dabei wiederholt zu scheitern. Es ist nicht tragbar, dass dies fortlaufend geschieht, ohne dass diese Mitarbeitenden zur Verantwortung gezogen werden. Wenn jemand seine Aufgaben für eine gewisse Zeit angemessen erfüllt, auch wenn es nur einige Wochen sind, zeigt das, dass die Fähigkeit vorhanden ist. Diese Menschen entscheiden sich jedoch bewusst, nicht die notwendige Anstrengung aufzubringen.

Einflussnahme vs. Kontrolle

Wenn du jemanden konfrontierst, ist es möglich, dass sich das Machtverhältnis von Einflussnahme zur Kontrolle verschiebt. In manchen Situationen ist es notwendig, sehr direkt zu sein. Dennoch bleibt die Einflussnahme, auch bekannt als Referenzmacht, der bevorzugte Weg, um besonders in höheren Führungsebenen Ergebnisse zu erzielen.

Referenzmacht entsteht, wenn Menschen von einer Führungsperson inspiriert oder beeindruckt sind und ihr daher freiwillig folgen. Dies beruht oft auf Respekt oder persönlicher Wertschätzung, die durch Charisma, moralische Integrität oder zwischenmenschliche Fähigkeiten aufgebaut wird. Ein Beispiel für Referenzmacht ist Satya Nadella, der aktuelle CEO von Microsoft. Nadella ist bekannt dafür, die Unternehmenskultur bei Microsoft positiv verändert zu haben. Er nutzt seine Referenzmacht nicht nur durch seine Expertise, sondern vor allem durch seine empathische und menschenzentrierte Führung.

Beeinflussung ist immer die beste Option, aber wenn darauf nicht reagiert wird, musst du manchmal auf direktere Formen der Macht zurückgreifen. Bei manchen Menschen wirkt erst eine drohende Entlassung als Motivationsschub. Sie müssen hartes Feedback erhalten, besonders wenn die Konsequenzen so gravierend wie eine Kündigung sind. Deine Aufgabe ist es, diese Botschaft so klar und unmissverständlich wie möglich zu übermitteln. Wichtig ist, dass das Gespräch fair bleibt und die Person dies auch so empfindet. Wenn du in den Phasen der Herausforderung und des Coachings gute Arbeit geleistet hast, wird dies fast immer der Fall sein.

Denk daran: Wenn deine Mitarbeitenden dir vertrauen und dich respektieren, kannst du ihnen jede Botschaft überbringen. Herausforderungen und Coaching bieten dir die Möglichkeit, dieses Vertrauen und diesen Respekt aufzubauen. Wenn du jedoch die ersten beiden Phasen vernachlässigt hast, wird das Konfrontieren sehr wahrscheinlich als unfair empfunden und sich negativ auf das Team auswirken.

Challengen, Coachen und Konfrontieren effektiv anwenden

Nimm dir nun einen Moment Zeit, um über die sechs Führungskompetenzen des «BeBest-Frameworks» aus meinem Buch «Die Heldenreise einer Führungskraft» nachzudenken. Du kannst das Konzept «Challengen, Coachen, Konfrontieren» erst dann effektiv anwenden, wenn du die folgenden Grundlagen in deinem Führungsrepertoire entwickelt hast:

1. Der klare Fokus auf Wertschöpfung, damit du und dein Team stets an den richtigen Dingen arbeiten und euch nicht verzetteln.
2. Die Fähigkeit, über eigene Handlungen nachzudenken und sich selbst zu steuern, indem du Konflikte aktiv und vorausschauend angehst.
3. Auch in stressigen Situationen ruhig und souverän bleiben, um sicherzustellen, dass deine Mitarbeitenden fokussiert arbeiten und sich nicht in unwichtigen Details verlieren.
4. In der Unklarheit handlungsfähig bleiben und sie in Gewissheit für dein Team verwandeln.
5. Tatkraft, Hartnäckigkeit und der Wille, Menschen zur Verantwortung zu ziehen, wenn sie ihre Verpflichtungen nicht erfüllen.
6. Die Schaffung einer Entscheidungskultur, die Schnelligkeit, Urteilsvermögen und kalkulierte Risiken belohnt. 

Wenn du diese Fähigkeiten entwickelst und anwendest, wirst du feststellen, dass ein konsequenter Fokus auf den Grundsatz «Respekt vor Beliebtheit» ausserordentlich wertvoll ist.

Dazu gehören:

• Die Anerkennung des Rechts der Menschen, selbst zu entscheiden, wie sie auftreten und sich verhalten.
• Ein echtes Engagement für deine Fürsorgepflicht, das sicherstellt, dass jeder das Feedback bekommt, das er braucht, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
• Der tiefe Wunsch, das Wohl deiner Mitarbeitenden und deines Teams über deine eigenen Interessen zu stellen, sowie die Fähigkeit und der Wille, mit schwierigen und unangenehmen Situationen umzugehen. 

Gute Führungskräfte beherrschen diesen Rahmen und nutzen die Werkzeuge aus meinem Buch, um Exzellenz in Leadership zu entwickeln. Wenn du das Prinzip «Challengen, Coachen, Konfrontieren» anwendest, profitieren nicht nur deine Mitarbeitenden, sondern auch dein gesamtes Umfeld.

Wirst du in Zukunft den Ansatz «Challengen, Coachen, Konfrontieren» anwenden oder hast du bereits Erfahrungen damit gesammelt? Lass es mich gerne wissen.

Der Ansatz «Challenge, Coach, Confront» wurde von Martin Moore, dem Autor des exzellenten Buches «No Bullsh!t Leadership», entwickelt. Die Idee zur Artikelreihe basiert auf seinen Grundprinzipien, die darauf abzielen, Führungskräften zu zeigen, wie sie ihre Teams gezielt herausfordern, effektiv coachen und klare Konsequenzen bei Nichterfüllung der Erwartungen aufzeigen können.