Drei Schritte zu mehr Zukunftsfitness

Viele Klein- und Mittelbetriebe (KMU) sind in den Jahren seit der Unternehmensgründung kontinuierlich gewachsen. Oft überwiegt das Generalistentum in der „Chefetage“ und manche Unternehmensbereiche könnten sich flüssiger gestalten. Es ist an der Zeit, den Betrieb so weiterzuentwickeln, dass dieser in der Zukunft attraktiv, erfolg- und ertragreich dasteht. Zahlreiche Chancen und Optionen verbergen sich in der zweiten Hälfte im Lebenszyklus von Unternehmen. In der sogenannte Reifephase verstreichen ergiebige Möglichkeiten. Ein neuer Leitfaden unterstützt Unternehmen ihre Zukunftsfitness zu erhöhen.

Ein Betrieb ist seit vielen Jahrzehnten im Baunebengewerbe tätig und befindet sich in einer stabilen Phase. Auf den ersten Blick könnte man meinen, alles ist soweit in Ordnung. Genauer betrachtet befindet sich das Unternehmen - bezogen auf den Unternehmenslebenszyklus – in der sogenannten Reifephase. Die KMU Forschung Austria hat in einer Studie für die Wirtschaftskammer Österreich herausgefunden, dass die Reifephase eine besondere Herausforderung für Firmen darstellt. Sie stellt den Höhepunkt der Unternehmensentwicklung dar und gleichzeitig zeigt sie eine Umbruchsphase auf. In der Reifephase – Halbzeit2 genannt -entscheidet sich, ob das Unternehmen durch gezielte Maßnahmen wieder zu Wachstum zurückkehrt und dadurch in eine Revitalisierungsphase eintritt. Vor allem ist die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit die Voraussetzung für den nachhaltigen Unternehmensbestand. 

Halbzeit2 betrifft jeden Betrieb

Viele Firmen befinden sich in bester Gesellschaft, denn die Mehrheit der österreichischen KMU steht in der Reifephase. Sie sichern überdurchschnittlich viele Arbeitsplätze, auch in nicht urbanen Räumen. Vor allem sind gerade diese Betriebe bedeutungsvoll für die gesamte Wirtschaftsentwicklung Österreichs. Die zweite Halbzeit im Unternehmenslebenszyklus ist eine Phase mit den meisten strategischen Optionen und Möglichkeiten. Die Erfahrung zeigt, dass diese häufig ungenützt oder unbewusst verstreichen. Das Zeitfenster zur Nutzung dieser Optionen schließt sich im Verlauf von Jahren. Die meisten sind bereits nicht mehr realistisch oder nur mit einem für den Unternehmer deutlich geringeren wirtschaftlichen Ergebnis. Dazu zählen das Erreichen des pensionsfähigen Alters oder ähnliche, für das Unternehmen unmittelbare bevorstehende und elementare Ereignisse.

Zeitgerechte Maßnahmen

Fest steht, viele Chefs im KMU-Bereich sind ausgezeichnet Fachkräfte. Doch diese Situation in der Halbzeit2 betrifft sie nur ein einziges Mal oder wenige Male in ihrem Leben. Daher kann eine gewisse Unsicherheit aufkommen oder es ist ein möglicher Mangel an Know-how vorhanden. Das beginnt schon bei der Frage nach dem ersten Schritt und an wen man sich wendet? Denn wie kann ein zukunftsorientiertes Geschäftsmodell aussehen, welches durch eine hohe Wettbewerbsfähigkeit gekennzeichnet ist? 

Neuer Leitfaden mit Expertentipps

Halbzeit2 ist ein Prozess, der von einem erfahrenen Unternehmensberater begleitet wird, für den viele der Fragen zum Alltagsgeschäft gehören. In Schritten lässt sich die Zukunftsfitness eines Betriebs erhöhen. Im ersten Schritt geht es um die Bestimmung des Status quo, in dem relevante Unterlagen zusammengestellt werden – wie Verträge, steuerliche Fakten, marktseitig orientierte Unterlagen und mehr. Im zweiten Schritt dreht sich alles um die Auslotung persönlicher und unternehmerischer Herausforderungen. Was sind die wichtigsten Themen? Diese können alle Teilbereiche der Firma umfassen, von der Fachkräftethematik bis hin zu fehlenden Kunden. Im dritten Schritt geht es darum sich bei Themen festzulegen. Die Erfahrung zeigt, es geht auf Dauer nicht gut, sich alle Optionen offenzuhalten. Auf diesem Weg gehen viele Chancen verloren, denn es steckt nichts anderes dahinter, als ein aktives Zuwarten. 

Prioritätensetzung: Das Wichtige vor dem Dringenden!

Das angeführte Fallbeispiel zeigt den Prozess auf, der durchlaufen wurde. Damit das Unternehmen wieder in eine Wachstumsphase kommen konnte, standen strukturelle und organisatorische Maßnahmen (im Aufbau- und der Ablauforganisation) auf der Tagesordnung. Damit waren zahlreiche Entscheidungen verbunden, welche unter anderem in die Entwicklung neuer Produkte ging. Die Unique Selling Proposition (USP) des Unternehmens wurde herausgearbeitet, um neue Zielgruppen anzusprechen. In weiterer Folge ging es um Mitarbeiter und Führungskräfte sowie Standorte. Es wurde neue Bereiche aufgebaut, aber andere mitunter geschlossen, was gewichtige Konsequenzen zur Folge hatte. Obwohl fordernd, hat der Firmenchef zeitgerecht Maßnahmen gesetzt, die unter anderem das unternehmerische Feuer wieder entfacht haben und für die Zukunftsfitness seines Betriebes sorgten.