Duale Organisation: konstruktive Konkurrenz

Duale Organisation ist eine Reaktion auf die stetige Veränderung in unserem Unternehmensalltag. Die Herausforderung, dynamische Veränderungsprozesse zu bewältigen, spiegelt sich schon in der Vielzahl neuer Strategien und Arbeitsweisen: Moderne Organisationseinheiten mit neuen Rollen schnell, reaktionsfähig, hochflexibel und agil. Die Cloud mausert sich vom erheblichen Sicherheitsrisiko zum festen Bestandsteil der Strategiepapiere in Unternehmen. Neue Lösungen werden von einer Armee agiler Methoden umgesetzt, angeführt vom Chief Digital Officer, Innovation Manager oder Business Developer. Komplexität braucht neues Denken, und es lässt sich leichter Querdenken, wenn es dazu einen neuen Titel gibt.

Gleichzeitig jedoch fürchten etablierte Unternehmenseinheiten um ihren Bestand und zerren alles Neue zurück in die bekannten Leitlinien. Dadurch entsteht im Unternehmen ein starkes Spannungsfeld: Als würde man das Gummiband zwischen 2 Seiten immer weiter dehnen – bis das Band reißt und ein weiterer gescheiterter Change den Willen zu notwendigen Innovationen dämpft.

Duale Organisation erzeugt ein Spannungsfeld

Change Management ist die Fähigkeit, auf neue Rahmenbedingungen zu reagieren. Es geht darum, sich immer wieder neu zu hinterfragen und zu lernen, mit Veränderungen Schritt zu halten. Denn ein verlässlicher Status Quo existiert nicht mehr.

Auf diese Herausforderung antwortet John Paul Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, mit seinem Buch „Accelerate“ (engl. Watertown 2014, dt. München 2015) mit seiner Idee einer dualen Organisation. Kotter vertritt die These, dass ein Unternehmen 2 parallele Systeme braucht, um Strategien schneller zu formulieren, umzusetzen und zu verbessern und so nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine Organisationsform allein ist – laut Kotter – nicht mehr in der Lage, der Komplexität des Wandels gerecht zu werden. Nur mit 2 Systemen kann ein Unternehmen „strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ“ begegnen. 

Diese These hat ihre Berechtigung, und Kotters Überlegungen sind so überzeugend, dass sie in vielen Unternehmen praktische Konsequenzen hervorgerufen hat: So werden traditionelle und etablierte Strukturen aufgebrochen und agile Teams gebildet. Innovationmanager und Business Developer beziehen Position. Die Kreativ-Teams erarbeiten übergreifende Lösungen, um mit dem Change-Tempo Schritt zu halten. Diese innovativen Einheiten halten wiederum den traditionellen Einheiten den Rücken frei. Denn die 2-gleisige Struktur ermöglicht beides: den Wandel schrittweise zu vollziehen und zugleich Bewährtes zu bewahren.

Den Wandel vollziehen und Bewährtes bewahren

In der Realität stehen Unternehmen beim Aufbau einer agilen Organisationseinheit allerdings vor größeren Herausforderungen als der Erweiterung ihres Organigramms um eine neue Einheit. In der Realität kämpfen Unternehmen und Organisationen um Akzeptanz und Anerkennung. Traditionelle Organisationseinheiten verteidigen bewährte, erfolgreiche Methoden, Arbeits- und Produktionsweisen, während agile Organisationseinheiten neue Rahmenbedingungen für neues Denken durchsetzen wollen.

Gesunde Spannung zwischen 2 Welten

Damit das Gummiband nicht reißt, sondern duale Organisationen die Spannung konstruktiv nutzen können, braucht es klare Ziele und eine funktionierende Kommunikation, die die Organisationen befähigt, Hintergründe und Zusammenhänge zu verstehen und mit den neuen Zielen in Einklang zu bringen. Die Umsetzung zweier Betriebssysteme erfordert Konsequenzen auf beiden Seiten.

Duale Organisation: Verständnis für andere Denk- und Arbeitsweisen

Das bestehende System sichert Verlässlichkeit und Effizienz – bestehendes Wissen wird nicht verworfen. Das neue System bietet die notwendige Geschwindigkeit, Agilität und Kreativität, um neue Rahmenbedingungen konstruktiv zu nutzen. Neben den vielen Unterschieden beider Systeme dürfen die Gemeinsamkeiten nicht vergessen werden. Denn: Schlussendlich gehören beide zu einem Unternehmen und unterstützen ein übergeordnetes Unternehmensziel gleichermaßen.