Machen Sie Ihre Geschäftsführung und -leitung bereit für das digitale Zeitalter
Viele GeschäftsführerInnen fühlen sich angesichts des rasanten technologischen Wandels, der aufkommenden Risiken und der neuen Wettbewerber überfordert. Es ist eine gewaltige Aufgabe, mit dem Heranwachsen neuer Konkurrenten Schritt zu halten, die mit großer Wahrscheinlichkeit aus benachbarten Sektoren, wie auch aus der eigenen Branche kommen. Auch mit den rasanten Finanzierungszyklen und anderen Technologiezentren, mit der Schnelllebigkeit der Technologie umzugehen, mit den digitalen Erfahrungen, die die Kunden verlangen und mit dem Aufkommen einer neuen Art von Risiken. Durch die Digitalisierung und digitale Transformation gibt es neue Arten von Problemen, die mit den bisherigen Erfahrungen und vorhandenem Wissen der GeschäftsführerInnen nur schwer lösbar sind.
Die Geschäftsleitung braucht Kenntnisse über die neusten Technologien, ihre potenziellen Auswirkungen auf verschiedene Teile des Unternehmens und ihre Wertschöpfungskette. Somit auch, wie die Digitalisierung bestehende Strategien untergräbt und die Notwendigkeit für neue Strategien fördert. Das Management braucht schnellere und effektivere Wege, um sich in das Unternehmen einzubringen, als Führungsgremium zu agieren, und, was besonders wichtig ist, neue Wege, um digitale Talente zu gewinnen.
Die GeschäftsführerInnen der Unternehmen müssen sich selbst als ultimative Katalysatoren für digitale Transformation sehen. Das Managementteam muss als starker digitaler Sparringspartner fungieren, um schwierige Fragen zu erörtern wie:
Hier sind drei Möglichkeiten, wie Sie und Ihre ManagerInnen sich ins Spiel bringen können.
Schließen Sie die Wissenslücke
Nur wenige Menschen in der Geschäftsführung und -leitung verfügen über genügend digitales Fachwissen, um sinnvolle Gespräche darüber zu führen. Die Lösung besteht nicht einfach einen oder mehrere CIO und CDO einzustellen. Zum Einen gibt es nicht genügend davon, zum anderen ist der digitale Bereich so weitreichend - man denke nur an E-Commerce, Mobile, IT-Security, IoT und Big Data -, dass das erforderliche Wissen und die Erfahrung über ein oder zwei technisch versierte Personen hinausgeht. Wenn Sie Personal suchen, schauen Sie nicht nur bei „Internetunternehmen“ oder den Marktbegleitern. Prüfen Sie auch benachbarte Branchen, die eine Transformation bereits durchlaufen haben.
Reflektieren Sie die wichtigsten digitalen Fähigkeiten Ihrer Organisation und die es der Geschäftsführung ermöglichen, sich auf einer tieferen Ebene zu engagieren, das Verständnis von Technologie zu verbessern und produktivere Gespräche zu führen. Gründen Sie interdisziplinären Expertenteams (ggf. mit Externen) immer mit einer Führungskraft in der Firma, um sich mit Technologien und Fragestellungen zu beschäftigen und so zu lernen.
Verstehen, wie die Digitalisierung Geschäftsmodelle umkrempeln kann
Viele ManagerInnen sind nicht in der Lage, die Bedrohungen, die auf ihre Geschäftsmodelle einwirken, vollständig zu verstehen. Nehmen wir zum Beispiel die Gestaltung von zufriedenstellenden, Kundenerfahrungen: Sie ist grundlegend für den digitalen Wettbewerb. Dennoch verbringen nur wenige GeschäftsführerInnen genug Zeit damit, zu erkunden, wie ihre Unternehmen diese Erfahrungen umgestalten und überwachen. Eine Möglichkeit, dies herauszufinden, besteht darin, sich selbst ein Bild zu machen. In anderen Branchen testen einige Vorstandsmitglieder beispielsweise Betaversionen neuer digitaler Produkte und Anwendungen auf Herz und Nieren, um festzustellen, ob ihre Funktionen überzeugend sind und die Benutzeroberfläche reibungslos funktioniert. Diese Vorstandsmitglieder erhalten so praktische Einblicke und die Geschäftsleitung ein fundiertes Feedback.
Die GeschäftsführerInnen sollten andere Führungskräfte auch dazu drängen, den Bestand an digitalen Ressourcen des Unternehmens aufzunehmen und zu beschreiben. Dazu gehören z.B. Daten, die sich in den verschiedenen Geschäftsbereichen ansammeln und die Nutzart dieser durch die Führungskräfte. Die meisten Unternehmen unterschätzen das Potenzial von Musteranalysen, maschinellem Lernen und ausgefeilten Analysen, die Terabytes von Text-, Ton-, Bild- und anderen Daten durchforsten können, um gezielte Erkenntnisse zu gewinnen.
Empfohlen von LinkedIn
In der Zwischenzeit verändert die Digitalisierung die Geschäftsmodelle, indem sie Kosten und Verschwendung beseitigt und das Tempo in den Unternehmen erhöht. Kostengünstige, skalierbare Automatisierung und neue, leichtgewichtige IT-Architekturen bieten Startups die Möglichkeit Gemeinkosten zu senken und zu einem Bruchteil der Kosten der etablierten Unternehmen zu arbeiten. Unternehmen müssen ihre Führungskräfte auffordern, darauf zu reagieren, da die hohen Kosten und die geringe Agilität der traditionellen Akteure neue Marktinteressenten ermutigen, z.B. Online-Marktplätze einzurichten, etablierte Vertriebsnetze zu unterbrechen und direkt an ihre Kunden zu verkaufen.
Wenn Sie feststellen, dass sich neue digitale Marktbegleiter in Ihrem Segment niederlassen, beauftragen Sie Ihre Führungskräfte damit, Kennzahlen und Berichte zu erstellen, die über die traditionellen Vergleiche mit anderen Unternehmen hinausgehen. Analysieren Sie Zykluszeiten und Betriebsmargen digitaler Marktführer. Die Geschäftsführung kann so feststellen, ob die Führungskräfte ihre Ziele hoch genug stecken, und wenn nicht, können sie sich dagegen wehren, indem sie zum Beispiel keine gewöhnlichen Kostensenkungen von 10 Prozent akzeptieren, wenn ihre Unternehmen einen neuen Wert von 50 Prozent oder sogar mehr erzielen könnten, indem sie Angreifern direkt entgegentreten.
Sich häufiger und intensiver mit Strategie und Risiko befassen
Die heutigen strategischen Diskussionen mit Führungskräften erfordern einen anderen Rhythmus, der dem immer schnelleren Tempo auf der Welt entspricht. Ein groß angelegter Cyberangriff kann innerhalb eines Tages ein Drittel des Wertes eines Unternehmens auslöschen, und ein digitaler Wettbewerber kann einer florierenden Produktkategorie innerhalb von sechs Monaten den Boden entziehen. In diesem Umfeld reicht es nicht mehr aus, sich ein- oder zweimal im Jahr zu treffen, um die Strategie zu überprüfen.
Schaffen Sie eine Struktur, bei der die übliche Abfolge von formellen Sitzungen und Managementberichten mit neuen, informellen Methoden kombiniert wird. Lassen Sie die Führungskräfte mit anderen Personen zusammenarbeiten, mit gemeinsamen geschäftlichen Interessen. Diese Beziehungen helfen die Ereignisse an der Basis besser zu verstehen und zu erkennen, wie sich die Kultur das Tagesgeschäft mit der digitalen Strategie des Unternehmens weiterentwickeln. So bekommen Sie zudem ein Verständnis für Bereiche, in denen die Digitalisierung einen neuen strategischen Wert schaffen könnte.
Stellen Sie sich in der Geschäftsleitung folgende Fragen: "Welche Signale zeigen Ihnen, dass eine Innovation bei den Kunden ankommt? Und wie werden Sie die Kundenakzeptanz steigern und die Kosten für die Kundenakquise senken, wenn dies geschieht?“
Durch die Förderung solcher Diskussionen klärt das Management ihre Erwartungen an die Art des erforderlichen kulturellen Wandels und verringern das Ringen, das die digitale Transformation in etablierten Unternehmen oft abwürgt. Ein solcher Dialog kann auch ein Gefühl der Dringlichkeit vermitteln. Messen Sie regelmäßig anhand fest definierter KPI’s wie schnell sich der Vertrieb wichtiger Kunden auf die digitalen Kanäle des Unternehmens verlagern.
Robuste technische Hilfsmittel können einigen Geschäftsführern dabei helfen, die zunehmenden Marktrisiken, die von digitalen Akteuren ausgehen, besser einzuschätzen. Bei einer weltweit tätigen Bank verwendet der Vorstand ein digitales Dashboard, das einen schnellen Zugriff auf zehn wichtige operative KPIs ermöglicht, z. B. den Prozentsatz der täglichen Dienstleistungstransaktionen der Bank, die ohne menschliche Interaktion durchgeführt werden. Das Dashboard bietet den Geschäftsführern wichtige Anhaltspunkte (über die Standard-Finanzkennzahlen hinaus), um die Fortschritte bei der digitalen Bereitstellung von Bankdienstleistungen zu messen, die häufig von aufstrebenden Wettbewerbern angeboten werden.
Fazit
Mitglieder der Geschäftsleitung müssen ihre digitale Affinität erhöhen, wenn sie so führen möchten, die ihre Führungskräfte dazu bringt, über die heutigen Grenzen hinaus zu denken. Das Befolgen der von uns skizzierten Ansätze wird zweifellos einige neue Belastungen für die ohnehin schon überlasteten Geschäftsführung mit sich bringen. Die Geschwindigkeit des digitalen Fortschritts, mit dem die Unternehmen konfrontiert sind, zeigt jedoch keine Anzeichen einer Verlangsamung.