Motivation in den Köpfen der Mitarbeiter für Change Prozesse

Ein Change Prozess kann nicht von einer Führungskraft allein umgesetzt werden. Für einen erfolgreichen Wandel ist es unerlässlich, alle Mitarbeitende eines Unternehmens in den Change Prozess zu integrieren und darüber hinaus dafür zu motivieren.

Rund 70 Prozent der Veränderungsprozesse scheitern. Der Grund hierfür liegt häufig intern bei Mitarbeitenden, die Veränderungen ablehnen. Ein Wandel im Unternehmen bedeutet häufig das Durchbrechen von Routinen und das Entwerten von Erfahrungen und bisherigen Kompetenzen. Dies minimiert die Motivation der Mitarbeitenden, was unter anderem auch mit einem Leistungsabfall verbunden sein kann. Daher ist es wichtig für Führungskräfte in Change-Prozessen diese Motivation aufrecht zu erhalten und auch für die Veränderung zu motivieren. Diese Motivation sollte intrinsisch bedingt, also für die Sache oder Tätigkeit an sich, sein. Im Gegensatz dazu steht die extrinsische Motivation, die durch externe Anreize, wie einer Belohnung, entsteht und nur kurzfristig Wirkung zeigt. Da Change Prozesse auf eine langfristige Verhaltensänderung abzielen, sollte der Fokus auf der intrinsischen Motivation liegen.

Gewohnte Tätigkeiten benötigen weniger Motivation, da diese bereits automatisiert sind und daher der Widerstand diese auszuführen gering ist. Bei einer erforderlichen Verhaltensänderung ist der Widerstand die neue Tätigkeit auszuführen höher. Daher liegt es nun an der Führungskraft, diese Schwelle zu senken. Aus neuronaler Sicht sollte die Ausschüttung von Stoffen, die im Gehirn negative Gefühlszustände bewirken, vermieden werden. Dazu zählt das Stress-Hormon Cortisol oder auch die Substanz- P die Schmerzsignale vermittelt. Ein Beispiel hierfür sind Aussagen wie „ohne Veränderung wird es die Organisation in fünf Jahren nicht mehr geben“.

Um die Unsicherheit gegenüber neuen Tätigkeiten und dem bevorstehenden Leistungsabfall zu verringern, spielen drei zentrale Faktoren eine entscheidende Rolle: die subjektiv wahrgenommene Autonomie, Kompetenz und Commitment. Um dies zu erreichen ist es in erster Linie wichtig, den Mitarbeitenden den Sinn und das Motiv hinter der Veränderung zu erklären. Dadurch kann der Mitarbeitende die Veränderung leichter akzeptieren und sich ggf. mit den Motiven identifizieren. Diese kann nicht durch Druck, Zwang oder extrinsische Motivatoren entstehen. Dies lässt sich auch neurowissenschaftlich erklären. Der Grund hierfür liegt auch in der Neurowissenschaft. In einer positiv empfundenen Situation wie dieser, werden Substanzen wie Serotonin und Neuropeptide ausgeschüttet. Serotonin wirkt beruhigend und angstmindernd, was ein „wir können das Schaffen“-Gefühl erzeugt. Das Peptid hemmt angstmotiviertes Verhalten, wie zum Beispiel es nicht zu wagen ein funktionierendes System für ein verbessertes neues System aufzugeben.

Menschen streben im Allgemeinen immer nach positiven Erfahrungen. So ist es bei einer Vermittlung von positiven Gefühlen zum Thema Change wahrscheinlicher, dass Mitarbeitende im Sinne der Veränderung handeln.

Um diesen Veränderungsgedanken nachhaltig in einer Organisation zu verankern, bieten Lewins Goldene Regeln nützliche Leitlinien. So ist Partizipation eines der Schlüsselelemente. Durch die Integration aller Mitarbeitenden in die Analyse und Lösungsfindung steigt das Gefühl der Gestaltungsmöglichkeit und dadurch das Commitment zur neuen Vision. Damit einher geht außerdem die Regel der Kooperation. Diese sichert die Akzeptanz und ist Grundlage einer tragfähigen Arbeitsbeziehung auch zu Zeiten des Wandels. Außerdem zeigte Lewin, dass Gruppen als zentrales Wandelmedium dienen. Grund hierfür ist eine schnellere und risikofreudigere Begegnung des Wandels. 

Als letzte goldene Regel spielt auch das Timing von Führungsaktivitäten eine entscheidende Rolle für einen erfolgreichen Change- Prozess. Zu Beginn der Kurve ist es wichtig, der Demotivation entgegenzuwirken und motivierende Maßnahmen einzuleiten. Dies sollte bis zum Zeitpunkt der ersten Performancesteigerung geschehen. Ab diesem Zeitpunkt ist der Erfolg in der Performancesteigerung auch ein motivierender Faktor für die Mitarbeitenden. Dennoch ist es weiterhin Aufgabe der Führungskraft die Motivation zu stabilisieren. Im Regelfall ist es dem Mitarbeitenden nun auch möglich selbstgesteuert den Veränderungsprozess zu fördern und weiterzuführen. Durch das Einbinden der gesamten Belegschaft wird der Change Prozess gelingen.

Literatur:

Güttel, H., Link K. (2014): Führung in Veränderungsprozessen: Sinn, Motivation und Selbststeuerung. Online unter https://www.tuwien.at/fileadmin/ACE/ACE_Allgemein/Austrian_Management_Review/Volume_4/Fu__hrung-in-Vera__nderungsprozessen_Gu__ttel_Link.pdf [Abruf am 27.07.2023]