Schluss mit den Berater-Buzzwords!

Führungskräfte werden derzeit mit Buzzwords bombardiert, die ihnen erklären wollen, wie sie zu sein haben. Ansonsten drohe der Untergang der Firma, für die sie arbeiten, da sie Innovation verhinderten. Agil sollen sie arbeiten und fehlertolerant sein, sie sollen stets transparent und auf Augenhöhe kommunizieren. Aber helfen diese Begriffe? Nein. Sie müssen konkretisiert und auf Relevanz überprüft werden. Die wahre Führungsfähigkeit moderner Organisationen heißt Flexibilität.

Hierarchieabbau, Transparenz, Agilität und Fehlertoleranz: Diese Begriffe werden derzeit gehandelt wie Allheilmittel des Managements. Praktizieren Führungskräfte diese nicht, droht wirtschaftlicher Untergang, so ist allerorten zu lesen. Zu Recht. Denn starre, bürokratische Strukturen, das Vorenthalten von Informationen, langwierige Prozessplanungen und Kontrollmechanismen zum Zwecke der Risikominimierung verhindern, dass Innovation stattfinden kann.

So richtig das sein mag: Mit dieser Information allein ist Entscheidern und Führungskräften wenig geholfen. Aus zwei Gründen: Ungeklärt ist zunächst das Wie. Organisationen bestehen aus Menschen. Und in den Entscheidungsetagen sitzen oft solche, die seit Jahrzehnten erfolgreich sind, weil sie bisher anders agierten.

Buzzwords verpuffen

Diese Führungskräfte brauchen klare und anschauliche Vorschläge, auf welche Weise sie in ihren Bereichen Innovation fördern können. Oberflächliche Buzzwords wie „Loslassen“, „Fehlertoleranz entwickeln“, „Iterativ planen“, „Agil steuern“, „Transparenz schaffen“, „auf Augenhöhe kommunizieren“ müssen mit konkreten Handlungen verknüpft werden. Denn ansonsten verpuffen sie bestenfalls.

Besser geeignet sind also auf die jeweilige Situation bezogene Handlungsempfehlungen, zum Beispiel: „Bei diesem Projekt kann jemand aus dem Team die Steuerung übernehmen und Sie monatlich informieren.“ Oder „Das könnte man gut mit dem Business Model Canvas planen. Bitte machen sie sich da einmal schlau und starten eine Initiative dafür.“ Durch so eine pragmatische Herangehensweise, die aber Teil einer unternehmerischen Veränderung ist, können Führungskräfte sich ausprobieren. Sie können bisher neue Ansätze testen, feststellen, was gut läuft und was nicht und wo sie selbst vielleicht noch lernen können. Wenn sie neue Fähigkeiten erlernt haben, werden sie diese automatisch auf passende Situationen anwenden. Und erst dann beginnt ein Lernen der gesamten Organisation.

Kontext is King

Der zweite Grund, warum die viel geforderten Prinzipien noch zu selten Einzug in die Führungsetagen halten, ist die Unklarheit über den Kontext. Man stelle sich den Betriebsleiter einer Bremsenmanufaktur vor, dem man als generelle Managementanweisung auf den Weg gibt, er möge nun fehlertoleranter führen. Selbstverständlich gibt es in jedem Unternehmen Geschäftsbereiche, die nach wie vor sorgfältige Planung, Risikominimierung und auch klare, feststehende Entscheidungsstrukturen benötigen. Dennoch gibt es auch in einer Bremsenmanufaktur Innovationsbereiche, in denen starre Strukturen stören. Die Entwicklung einer App etwa, die auftretende Produktionsfehler in Echtzeit an interne Abteilungen übermittelt statt in langwierigen Tabellen und Kommunikationsschritten ihren Weg dorthin zu finden. Solche Art Innovation benötigt dann doch wieder das offene, unbürokratische Umfeld.

Empathie, Mut, Entscheidungsfreude

Daher gilt: Die tatsächliche Kunst modernen Managements besteht darin, zwischen beiden Szenarien hin- und herspringen zu können. Sie verlangt Führungskräften ein unglaublich breites Verhaltensspektrum ab. Mindestens aber die Fähigkeit, die Situationen richtig zu bewerten und die passenden Leute aus dem Mittelmanagement einzusetzen.

Diese Flexibilität wiederum ergibt sich aus drei Schlüsselfähigkeiten: Das sind Empathie, Mut und Entscheidungsfreude. Empathie, um ein Gespür für Situation und Person zu erlangen. Mut, um den Führungsstil außerhalb der eigenen Komfortzone auszuprobieren oder an geeignetere Personen abzugeben. Und Entscheidungsfreude, um den jeweiligen Vorhaben auch Taten inklusive entsprechender Budgets folgen zu lassen.

Konzernleitungen, die sich diese Führungsqualität zur Handlungsmaxime machen, brauchen keine Angst zu haben, sie sind zumindest auf Managementebene gut für die Zukunft gerüstet.

Der vollständige Beitrag erschien im Human Resources Manager.

Susanne Thielecke ist Gründerin und Inhaberin von LaRenzow Personal. Sie coacht Führungskräfte und berät Firmen in sämtlichen Personalangelegenheiten (www.larenzowpersonal.de). Dabei verbindet sie ihre Erfahrungen in großen, tradierten Unternehmen mit denen in agilen Startups und baut Brücken zwischen beiden Kulturen. Sie gibt auch Workshops zum Geben von Feedback und anderen aktuellen Themen der Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit.