1     Ausgangslage

Das es einen Kulturwandel in vielen Unternehmen braucht, ist seit geraumer Zeit kein weiches Thema mehr sondern interessiert inzwischen auch zahlreiche Firmenlenker, die harte Zahlen im Kopf haben. Hier wächst die Erkenntnis, dass ein Kulturwandel die Voraussetzung dafür ist, dass sich Mitarbeitende wieder voll einbringen und Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben können. Die Beweggründe, einen Wandel anzustreben und vor Allem auch die weichen, unbewussten Elemente einer Organisation zu erfassen und zu verstehen, erfordert einer Analyse der aktuellen Organisationskultur um fundierte Handlungspotenziale und Massnahmen für einen Kulturwandel abzuleiten und Betroffene im Prozess zu Beteiligten zu machen.

2      Begriffsklärung

Organisationskultur ist ein in der Fachliteratur vielfältig verwendeter Begriff mit unterschiedlichsten Interpretationen und Ausdeutungen (Berner, 2012, S.11). Schein (1995, S. 25) definiert Organisationskultur als „ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.“ Kultur umfasst im Wesentlichen alle symbolischen Bezugspunkte und Gewissheiten, an denen sich Menschen im alltäglichen Reden und Handeln in einer selbstverständlichen Weise orientieren und auf die wir uns verlassen. (Rüegg-Stürm, 2003, S. 55). Spürbar und Erlebbar wird eine Organisationskultur darin, wie sich ein Unternehmen gegenüber seinen Stakeholdern verhält und welche Wirkung dieses Verhalten erzielt. (Berner, 2012, S.14) Demnach bildet jede Organisation eine spezifische Kultur heraus, die das Verhalten von Individuen in Organisationen massgeblich bestimmt. Schein (2010, S.31) postuliert, „Wer Kultur begreifen will, muss sich vor allem vor allzu vereinfachten Vorstellungen hüten. Es ist verlockend – und auf einer bestimmten Ebene auch zulässig – Kultur als ...“unsere Art“ ...“unsere Riten und Rituale“,...“als Unternehmensklima“, „Belohnungssystem“, oder „Grundwerte“ usw. zu sehen.“ Jedoch dürfen diese „Manifestationen“ (Schein, 2010, S. 31) nicht mit der Kultur selbst verwechselt werden. Vielmehr muss klar werden, dass Kultur aus mehreren Ebenen besteht und es vor allem die tieferen Ebenen sind, die man aufdecken und steuern muss (Schein, 2010, S.31). Organisationskultur entsteht durch geteilte Erfahrungen von Individuen und ist nur sehr langsam und gezielt zu verändern. Zudem beeinflussen soziale und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, sowie die Struktur und die Strategie einer Organisation deren Kultur.

3      Kulturebenen

Edgar H. Schein, eine Koryphäe der Unternehmenskulturforschung, unterscheidet drei Ebenen der Unternehmenskultur, die nachfolgend erläutert werden und in Abbildung 1 dargestellt sind (Berner, 2012, S.16). Die oberste Ebene sind die Artefakte, darunter folgt die Ebene der öffentlich propagierten Werte und zuunterst die Ebene der unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen.

Abbildung 1: Das Eisbergmodell und die 3 Ebenen der Unternehmenskultur (nach Schein)

Ebene 1: Artefakte

Die augenfälligste Ebene der Kultur sind die Artefakte oder Ausdrucksmerkmale einer Kultur, die man als Beobachter unmittelbar wahrnehmen und erleben kann. Merkmale sind der Umgang und das Verhalten der Mitglieder einer Kultur mit- und untereinander sowie zu Aussenstehenden, Arbeitsweisen, Strukturen, Prozesse oder auch das Erscheinungsbild. Das Problem mit den Artefakten ist, dass der Beobachter sie zwar leicht sehen kann, aber nicht ohne weiteres versteht. So gut man sie beobachten kann, so schwer sind sie zu  interpretieren. Beobachtung allein reicht also nicht aus um die Vorgänge zu entschlüsseln. Hierzu muss man Mitarbeitenden Fragen dazu stellen, was man beobachtet und gespürt hat (Schein, 2010, S.32; Berner, 2012, S.16).

Ebene 2: Öffentlich propagierte Werte

Die öffentlich propagierten Werte wiederspiegeln sich in Visionen, Strategien, Leitbildern und Führungsgrundsätzen als auch in ungeschrieben Merksätzen und informellen Regeln in denen sich die Erfahrungen eines Systems niederschlagen. Nach Schein helfen diese Werte und Regeln, Unsicherheit zu reduzieren und Orientierung zu geben. Die Problematik, welche sich dahinter verbirgt ist, das man sich nie sicher sein kann, dass diese Werte tatsächlich handlungsleitend sind oder ob sie nur gepredigt werden und das Verhalten von einer tieferen Denk- und Wahrnehmungsebene gesteuert wird. Diese tiefere Ebene kann sich also durchaus mit den propagierten Werten decken, muss es aber nicht. Wenn man Kultur verstehen will, muss man entschlüsseln, was auf der tieferen Ebene vor sich geht (Schein, 2010, S.34; Berner, 2012, S.16).

Ebene 3: Unausgesprochene gemeinsame Annahmen

Die unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen sind das Gegenteil der Artefakte. Sie erklären alles, man kommt aber ausgesprochen schwer an sie heran. Denn sie sind den Mitgliedern einer Kultur oft selbst nicht bewusst, weil sie im Laufe der Zeit zu unreflektierten Selbstverständlichkeiten geworden sind. Sie sind die unausgesprochenen Grundsätze einer Kultur, die nicht diskutiert und kaum ausgesprochen werden, weil es sich nicht lohnt darüber zu reden – So ist das hier bei uns, was soll man lange darüber reden (Berner, 2012, S. 16). Nach Schein (2010, S. 39) sind sie „Der wirkliche Motor der Kultur – Ihr Wesen,… auf die sich das alltägliche Verhalten stützt.

Die drei Ebenen des Kulturmodells von Schein zeigen, dass es sich bei der Kultur um ein komplexes Phänomen handelt, dass auf allen Ebenen analysiert werden muss, bevor man es verstehen kann. Eine grosse Gefahr bei der Arbeit an der Kultur besteht in der Vereinfachung und Nichtberücksichtigung Ihrer Facetten, der Kulturtiefe, der Kulturbreite und der Kulturstabilität (Schein, 2010, S. 40/41)

4      Kulturanalyse – Den „Charakter“ einer Organisation erfassen

Die Kultur einer Organisation ist den Mitgliedern häufig nur teilweise bewusst. Denn „Sitten und Gebräuche“ sind überwiegend historisch gewachsen. „Wir können auch nicht erklären, warum das so ist.“ Nicht nur die Gründe für Spielregeln sind im Laufe der Zeit in Vergessenheit geraten sondern oft auch das Bewusstsein, dass es überhaupt Spielregeln gibt (Berner, 2012, S. 53). Vor allem langjährige Mitarbeiter und Führungskräfte nehmen häufig gar nicht mehr wahr, dass sie eine eigene Art haben, die Realität zu betrachten und mit ihr umzugehen. Eher neuen Mitarbeitern oder Kunden fallen bestimmte Eigenheiten auf, die in der Organisation vorherrschen und können den Wunsch wecken, die Kultur kennenzulernen und besser zu verstehen, so wie Menschen beispielsweise ihre eigene Persönlichkeit besser kennenlernen möchten. Und so wie man als Individuum dann eventuell das Thema Persönlichkeitsentwicklung entdeckt, kann sich einer Kulturdiagnose ein Programm zur Weiterentwicklung der Organisationskultur anschliessen (Berner, 2012, S. 53).

5      Interviewmethodik als Alternative zu Fragebogen-Assessments

Eine gute Alternative zu quantitativen Assessments ist eine qualitative Kulturdiagnose in Form von Interviews. Diese sind zwar anstrengender, weil sie Denkarbeit erfordern und man den Leuten zuhören muss, jedoch zielt Ihr Ansatz nicht darauf ab die Kultur zu vermessen sondern sie zu verstehen. Der grosse Vorteil liegt darin, dass man die Kultur hinterher tatsächlich besser versteht und nicht rätselnd hinter Skalenwerten sitzt und Massnahmen ableitet, die Kulturfremd sind. Im Kern geht es bei einer qualitativen Kulturdiagnose um drei zentrale Themen, die für die Mitglieder einer Organisation von zentraler Bedeutung sind, Ihre Grundbedürfnisse wiederspiegeln und Ihr Handeln massgeblich bestimmen:

1. Was muss man in diesem Unternehmen tun, wie muss man denken, auftreten und sich verhalten, um dazuzugehören?
2. Was darf man in dieser Kultur auf keinen Fall sagen oder tun – was führt zu Sanktionen, zu Ausgrenzung oder sogar zum Ausschluss?
3. Wodurch kann man sich in dieser Organisation hervortun, um Anerkennung zu erhalten und Karriere zu machen? (Berner, 2012, S. 57)

Wenn man die Antworten auf diese Fragen kennt, weiss man einerseits, was die Mitarbeitenden bewegt, sie aber nicht bewusst in Worte fassen können, was die Spielregeln dieser Kultur sind und welche Denk– und Verhaltensmuster in der Organisation vorherrschen. Andererseits weiss man noch nicht unbedingt, warum sich Mitarbeitende so ver-halten und kann die Regeln noch nicht erklären oder verändern, jedoch hat man diese transparent gemacht und kann ableiten wie man sich in dieser Organisation verhalten und bewegen müsste um Dazuzugehören und Anerkennung zu erhalten. Die Kulturanalyse muss nicht zwangsläufig in Massnahmen münden, kann es aber, sobald das Analyseresultat einen Handlungsbedarf auslöst. In jedem Fall sollte klar werden, wie sich die festgestellte Kultur innerhalb und ausserhalb der Organisation auswirkt (Berner, 2012, S. 57).

6      Kulturanalyse mit rep:grid®

Aufbauend auf der Psychologie der persönlichen Konstrukte entwickelte George A. Kelly 1950 die Repertory Grid Technik, deren Methodik auch rep:grid® zugrunde liegt. Kelly ging hierbei davon aus, dass sich Menschen Ihre Welt konstruieren. Die zentralen Elemente in Kellys Modell sind das persönliche Konstrukt und das Element. Elemente stellen dabei konkrete, für den befragten bedeutungsvolle Dinge, Situationen oder Ereignisse dar. Konstrukte sind Bewertungen dieser Elemente und beziehen sich auf Eigenschaften zu den Elementen. So kann z.B. „Mein Unternehmen heute“ ein Element sein, dem die Befragten verschiedene Konstrukte wie z.B. kooperativ oder autoritär zuschreiben. Da Mitarbeiter ein Unternehmen sehr unterschiedlich erleben, kommt es auch zu unterschiedlichen Zuschreibungen zu den jeweiligen Elementen. rep:grid® macht diesen Konstruktionsprozess in der Analyse transparent und nutzt über die Zusammenführung der einzelnen Zuschreibungen die kollektive Intelligenz eines Unternehmens. Quantitative Methoden geben durch ihre statische Struktur bereits alle Resultatvarianten vor. Eine Art Ergebniswelt entsteht dabei schon zum Zeitpunkt des Entwurfs, schon lange bevor die erste Befragung stattgefunden hat. rep:grid® funktioniert völlig anders. Anstatt dem Menschen Begriffe vorzugeben, bleibt die Ergebniswelt zu Beginn der Befragung inhaltsoffen. Erst durch die jeweils subjektiv und emotional geprägten Begriffe der Menschen erwächst die Ergebniswelt Dadurch ergeben sich unverfälschte Ergebnisse und somit eine einzigartige Einsicht in Meinungen, Überzeugungen und Wertehaltungen von Menschen.

7      Design und Ergebnis

Die folgende Abbildung 2  zeigt die Zusammensetzung der Interviewteilnehmer, differenziert nach Arbeitspensum und Abteilung.

Abbildung 2.: Demografie der Interviewteilnehmer

Abbildung 3 visualisiert das sogenannte Universum, welches in vier Quadranten aufgeteilt ist, zusammenfassend für Alle Interviewteilnehmer. Auf der Linken Seite ist der negativ assoziierte Raum und auf der Rechten Seite der positiv assoziierte Raum dargestellt. In diesem Korridor haben die 25 MitarbeiterInnen Ihr persönliches Universum kreiert, indem sie einerseits die jeweils beiden zusammengehörenden Elemente[1] frei nach Ihren Wahrnehmungen platziert haben und Ihre Konstrukte[2] hierzu dem Interviewer mitteilten. Die Teilnehmer mussten am PC die Elemente selbstständig und in Ihrem persönlichen Universum platzieren. Je weiter aussen ein Element liegt, desto eindeutiger wurde es beschrieben. Ähnlichkeit und Unterschiedlichkeit der Elemente werden durch Distanz und Winkel gezeigt. Je ähnlicher, desto geringer ist der Abstand und Winkel. Die Analysedaten wurden nach Abschluss der jeweiligen Interviews per Internetverbindung direkt an das Rechenzentrum von rep:grid® gesendet und die Auswertung stand nach kurzer Zeit zur Verfügung. Insgesamt ein sehr positives Ergebnis, aus dem sich konkrete Potenzialfelder ableiten liessen.

Abbildung 3: Das Universum der  Interviewteilnehmer

8      Fazit

Die Unternehmenskultur mit der Interviewmethodik rep:grid® zu analysieren hat sich gelohnt. Mit Hilfe eines assoziativen Interviews wurden verborgene Inhalte sichtbar, systematisiert und durch eine 3-D Grafik visualisiert. Es ermöglichte dem Unternehmen einen tiefen Einblick in unbewusste Zustände (vgl. Ebene 3), unentdeckte Potentiale (Potentialanalyse) und erreichbare Ziele (Zieldefinition). Insgesamt zeigte sich somit ein Ergebnis, welches alle Kulturebenen analysierte und dem konkrete Handlungspotenziale mit passgenauen Zuschreibungen abgeleitet werden konnten. Die eingeleiteten Verbesserungsmassnahmen zeigten sehr rasch erfreuliche Ergebnisse. So konnten beispielsweise die Personalnebenkosten (direkt & indirekt) innert 2 Jahren infolge Rückgangs von Absenzen, Fluktuation und Überzeiten um 50% reduziert werden. Zudem verbesserte sich im Zuge des Unternehmenskulturchange auch die Kundenzufriedenheit 2015 um über 10% gegenüber 2012 auf 93% Gesamtzufriedenheit, was den 1.Rang im Schweizer Benchmark gemessener gleichgrosser Einrichtungen ergab. Zufriedene Mitarbeitende = zufriedene Kunden = Wertschöpfung.

[1] Graue Kreise

[2] Beschreibung des jeweiligen Elements