Vertrauen und Freiräume schaffen

Während es früher üblich war, Vertrauen zu Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden über einen längeren Zeitraum aufzubauen und eine Vertrautheit herzustellen, ist das heute aus hauptsächlich zwei Gründen kaum umsetzbar: Erstens aus Zeitgründen, denn häufig müssen Entscheidungen schneller getroffen werden als dass Vertrautheit entstehen kann. Zweitens hat sich die Anzahl der Kontaktpersonen erhöht, und zusätzlich wechseln diese regelmäßig, sei es aufgrund von Restrukturierung, Jobrotation, Fluktuation usw. Wir interagieren mit Menschen, die wir kaum oder gar nicht kennen, und wir haben auch keine Zeit sie kennenzulernen, geschweige denn eine Vertrautheit aufzubauen. Und so gehen wir den einzigen möglichen Weg: Den des Vertrauens. Es gibt keine Alternative, weil Entscheidungen getroffen werden müssen, damit sich das Rad weiterdreht. Das kann der eine besser als der andere.

In der Arbeitswelt hat Vertrauen zwei Komponenten

In der Arbeitswelt hat Vertrauen zwei Komponenten: Zum einen eine institutionelle Komponente, zum anderen eine individuelle Komponente.Betrachtet man die institutionelle Komponente des Vertrauens, dann ist eine Organisation ohne Kontroll-, Überwachungs- und Steuerungssystem nicht vorstellbar. Auch aus dem einfachen Grund, weil Gesetze dazu verpflichten. Der Deutsche Bundestag hat bereits im Jahr 2003 erkannt, dass überflüssige Normen abgeschafft werden sollen. Die damalige Bestandsaufnahme ergab, dass Ende 2002 2.197 Gesetze und 3.131 Rechtsverordnungen zu beachten waren (Deutscher Bundestag, Drucksache 15/1233). Eine leichte Eindämmung der Normenflut ist zu erkennen. So gab es im Mai 2014 1.681 Gesetze und 2.711 Rechtsverordnungen (JuS 2016, 577).

Können bestimmte Berichte einfacher gestaltet werden oder ganz wegfallen?

Aus der gesetzlichen Verpflichtung kommt ein Unternehmen nicht raus, was in vielen Punkten auch berechtigt ist. Mit der Unternehmensgröße nimmt die Anzahl unterschiedlicher Berichte und Kennzahlen zu, ganze Teams steuern und überwachen das laufende Geschäft. Und an dieser Stelle steht die Frage: Erfüllt die Organisation mit dieser Tiefe der Kontrolle, Überwachung und Steuerung nur die gesetzlichen Verpflichtungen oder wird hier noch viel mehr gemacht? Welcher Teil der Bürokratie ist hausgemacht? Stimmt das Kosten-Nutzen-Verhältnis der eingesetzten Managementsysteme oder können bestimmte Reportings einfacher gestaltet werden oder ganz wegfallen? Die Frage, auf die eine Antwort gesucht werden sollte, um nicht in der Bürokratie zu versinken, lautet: An welchen Stellen kann Kontrolle durch Vertrauen ersetzt werden? Dabei geht es um den punktuellen Einsatz von Vertrauen. Ein Vertrauen, das nicht vollständig auf Kontrolle verzichtet. Denn Rahmenbedingungen bieten Orientierung, und die ist bei aller Innovationskraft vonnöten.

Und zuletzt sollte die Frage gestellt werden: Welches Potenzial wird freigesetzt, wenn Vertrauen an der ein oder anderen Stelle die Kontrolle ablöst?

Denn nur durch bewussten Kontrollverzicht schaffe ich Freiräume ohne Kontrolle, die eine Chance für eine Kultur des Vertrauens bieten.

Wenn Freiräume entstanden sind, wie werden diese dann genutzt?

Wenn diese Freiräume nun entstanden sind, ist es an der Zeit, das Augenmerk auf die individuelle Komponente des Vertrauens zu richten. Die leitende Frage ist: Was machen die Mitarbeitenden jetzt mit diesen Freiräumen? Wie werden diese genutzt und gefüllt?

Hier sind mehrere Wege vorstellbar. Zwei unterschiedliche Szenarien werden im Folgenden skizziert: 

In dem einen Szenario geht es um ein Team, ein motiviertes Team, das viel erreichen will, und das bislang unter der Last der ständigen Reportings genauso gelitten hat, wie unter dem Einholen und Warten auf Genehmigungen, bevor die Teammitglieder Entscheidungen treffen und tätig werden konnten. Dieses Team fühlte sich durch die vielfältigen Vorgaben eingeengt. 

Wenn dieses Team mit einem Freiraum des Vertrauens beschenkt wird, also mit weniger Vorschriften, dann wird es wahrscheinlich aufblühen und sein Potenzial besser als vorher entfalten können. Das heißt, die Produktivität und die Motivation dieses Teams steigen. Das ist das ideale Szenario.

Vertrauen braucht auf der anderen Seite Verantwortungsbewusstsein

Nun besteht die Welt nicht nur aus idealen Szenarien. Wenn Unternehmen, die seit Jahren, wenn nicht sogar seit Jahrzehnten restriktive Monitoring- und Kontrollsysteme in einer hierarchischen Entscheidungsstruktur aufgebaut und darin agiert haben, dann sind dort vermutlich nicht so viele dieser motivierten Teams, die viel erreichen wollen und unter der bisherigen Struktur gelitten haben, dort anzutreffen. Denn die Leute, die so ticken, haben unter Umständen das Unternehmen bereits verlassen. Hier werden eher Teams arbeiten, die sich irgendwie mit den eng gefassten Vorgaben und den geringen Freiräumen, die mit Vertrauen gefüllt werden können, arrangiert haben. Die Mitarbeitenden dieser Teams haben sich mitunter auch an der einen oder anderen Stelle über die Summe der ganzen Reportings und über die Kontrollsysteme beschwert. Aber gleichzeitig war es auch ganz bequem, wenn sie keine Entscheidung selbst verantworten mussten. Wenn diese Menschen auf einmal diesen großen Freiraum haben, dann sind die unter Umständen überfordert. Denn Vertrauen braucht auf der anderen Seite ein Verantwortungsbewusstsein und ein gewisses Selbstvertrauen diese Verantwortung anzunehmen, um die Freiräume auch sinnvoll füllen zu können. Das ist ein ganz kritischer Punkt: Es braucht auch Selbstvertrauen.

Es braucht Selbstvertrauen

Selbstvertrauen ist etwas, das nicht nur durch die Unternehmenspraktiken in den letzten Jahren oder Jahrzehnten abtrainiert wurde. Es geht vielmehr um Menschen, die in ihrem Leben vielleicht nie die Chance gehabt haben, überhaupt ein gesundes Selbstvertrauen aufzubauen. Selbstvertrauen wird letztendlich durch eine frühkindliche Prägung veranlagt – oder eben nicht. An diesem Punkt stehen Unternehmer und Führungskräfte vor einer riesigen Herausforderung, die sie in diesem Sinne gar nicht erfüllen können. Sie können schließlich keine frühkindliche Prägung rückwirkend ändern. Das kann auch nicht die Aufgabe sein. Was bei Menschen machbar ist, die nicht so viel Selbstvertrauen mitbringen, ist, auch dort einen Raum des Vertrauens zu schaffen. Dieser ist zunächst auf die Tätigkeiten, die diese Menschen ausführen, begrenzt. Das braucht viel Feingefühl und das braucht auch Zeit und Geduld. Das heißt, dass bei einem Team, das nicht so gut aufgestellt ist, was das Selbstvertrauen angeht, dieses „Freiräume schaffen“ ein sehr vorsichtiger und langsamer Prozess sein muss. An dieser Stelle gilt es, nicht auf einmal alle Vorschriften weiter auszulegen oder gar abzuschaffen, sondern dies Schritt für Schritt zu tun, das Team an die Hand zu nehmen und Wege aufzuzeigen, wie es diese Freiräume füllen kann.

Unternehmer und Führungskräfte haben ein Stück Arbeit vor sich

Das ist die Betrachtung der Mitarbeiterseite. Auf der Seite der Unternehmer oder Führungskräfte haben auch diese ein Stück Arbeit vor sich: Denn auch diese Menschen sind mit mehr oder weniger Vertrauen in die Menschheit und die Welt durch ihre Vorgeschichte ausgestattet worden. Auch dort sind einerseits Manager zu finden, die die unterschiedlichen Managementsysteme einsetzten, weil sie das in ihrem Studium so gelernt hatten oder weil die Unternehmensrichtlinien dies vorgaben. In der Vergangenheit erlebten diese Mangager die Vorgaben eher als Korsett und hatten den Eindruck, dass das „irgendwie nicht so ganz passt“ - zu ihrem Menschen- und Mitarbeiterbild. Sie würden da gerne mehr Freiraum lassen. Diese Gruppe würde es dann als Befreiung erleben, wenn genau diese Freiräume gewollt zur Unternehmenspolitik werden.

Andererseits gibt es auch hier diejenigen, die durch die Managementsysteme Druck und Kontrolle ausgeübt haben. Wenn diese Instrumente jetzt wegfallen, was machen sie denn dann noch? Diese Manager müssen anfangen, sich selbst neu zu erfinden. Die müssen ihre Haltung ändern, die müssen ihre Rolle als Führungskraft ändern. Und das bedeutet viel und intensive Auseinandersetzung mit sich selbst. Arbeit an der Haltung - das lernt man nicht mal eben in einem Seminar, das braucht Übung, die Bereitschaft und den Willen, kritisch auf sich selber zu gucken.