Aprendizaje laboral en crisis

No es novedad que las organizaciones deberán reentrenar a casi todo su personal incluidos los universitarios y que la totalidad de los desocupados deberá capacitarse. ¿Pero cómo? Los sistemas de enseñanza/aprendizaje laboral en Latinoamérica dan examen y su aporte a la productividad en Latinoamérica muestra muchas…oportunidades de mejora. Esta nota propone una metodología universal con fundamentos que no serán citados aquí para hacer más amena la lectura.  

Aprendizaje laboral y cambios medibles

Esta nota es la continuación de una anterior publicada en LiquedIn bajo el título ¿Qué se aprende en la capacitación?

Las personas aprenden todo el tiempo pero en diversos grados. A veces a una misma persona una buena película le cambia su perspectiva de la vida y al día siguiente una clase magistral podría olvidarla completamente antes de que termine.

En el aprendizaje laboral, puede considerarse a la capacitación como un servicio al que acceden las personas para asegurarse cumplir sus objetivos laborales -presentes o futuros- ganando la adecuada eficiencia que les permitirá obtener mejores resultados con menores esfuerzos en sus puestos de trabajo.

Cuando la mayoría de los participantes en un curso (presencial, digital o mixto), no logran instalar en su trabajo nuevas prácticas tangibles generadas por la capacitación, la dificultad no está en los participantes.

Si luego de un curso “no pasa nada” en la empresa, puede deberse a que el diseño didáctico resultó defectuoso, a que el tema no fue prioritario para los supervisores, a que las condiciones del aprendizaje no fueron adecuadas o simplemente a que la realidad interna de la empresa estuvo muy alejada de los supuestos considerados en los contenidos.

En algunos países latinoamericanos los aprendizajes subsidiados por el Estado son entendidos como una oportunidad financiera de reducción de impuestos, lo que explica el muy bajo interés de las empresas en los resultados efectivos de los cursos.

¿Pero acaso es posible que la capacitación generar un aprendizaje demostrable en acciones concretas en los puestos de trabajo? Es posible siempre que se considere al aprendizaje laboral con los criterios didácticos adecuados.

Como en todos los problemas complejos, el aprendizaje laboral ofrece perfiles multifacéticos que incluyen facetas estrictamente educativas, culturales, productivas, juegos del poder y modalidades de gestión.

¿Qué es la didáctica? Es la disciplina que analiza y opera sobre las relaciones dentro de la tríada estudiante / docente / conocimiento en todo tipo de contextos, incluido el laboral.

Las preguntas sobre qué es el conocimiento válido y cuáles son sus orígenes las atiende la epistemología. Las neurociencias enfocan los mecanismos neurológicos de la producción de conocimientos y la antropología analiza el uso cultural que se hace del conocimiento en los conglomerados humanos.

¿Cómo lograr cambios tangibles con el aprendizaje laboral?

El siguiente ideograma muestra los factores imprescindibles para crear cambios sostenidos en las organizaciones a partir de la enseñanza laboral.

El modelo ha sido aplicado exitosamente en grandes organizaciones, es simple, válido para capacitación técnica o de gestión bajo modalidades presenciales, virtuales o combinando recursos de distinto tipo.

Para generar cambios tangibles el esquema debe aplicarse completo. En ciertos procesos los recortes pueden parecer irrelevantes, pero generan efectos negativos que pueden pasar desapercibidos.

El modelo tiene ocho aspectos centrales o ejes didácticos, pero todos están interrelacionados sistémicamente de modo que, si se afecta a uno cualquiera, todos los demás sufrirán algún cambio siguiendo las leyes de la Teoría de Sistemas.

 Se describirán sintéticamente cada uno de los ocho aspectos centrales o ejes didácticos.

1.     Contexto local, códigos y buenas prácticas

Toda iniciativa que promueva el aprendizaje laboral debe impulsar el diálogo con sus destinatarios desde un lenguaje común, desde códigos laborales sensibles a los participantes y teniendo en cuenta las buenas prácticas vigentes en ese entorno.

Cuando eso no sucede falla el link entre los contenidos y los destinatarios que perciben que no se les habla a ellos sino a otro público, lo que provoca una automática baja en el interés y en la motivación para conectarse con las propuestas de enseñanza.

Cuando los participantes reciben mensajes en códigos ajenos suele surgir la frase más repetida en Latinoamérica: “Muy bonito, pero en esta empresa no es posible aplicarlo”. Si se desea lograr cambios efectivos en la empresa, los estímulos de capacitación deben ser diseñados para esa empresa, esa cultura, esa historia y esos planes de futuro.

2.     Didáctica de núcleo básico

Aunque los mecanismos del aprendizaje son universales y válidos para todas las edades, la educación de adultos exige cambiar el modelo escolar clásico que muchas veces identifica a los niños y jóvenes como sujetos vacíos de conocimientos previos.

La didáctica de núcleo básico en la formación de adultos supone destacar los cuatro o cinco pilares del tema a desarrollar, de un modo tal que cada pilar complementa y realimenta a los restantes, desde enfoques conceptuales y también prácticos orientados a desplegar el “know how” posible en cada uno de los participantes.

Cuando eso no sucede, se encuentran ofertas enciclopédicas abrumadoras que descargan una multiplicidad abusiva de contenidos complejos de percibir en su especificidad, difíciles de relacionar y por cierto, imposibles de aplicar en la práctica.

3.     Link con las prácticas previas consensuadas

En los entornos laborales cada participante tiene su propia historia con el tema propuesto, algunos pueden “dictar cátedra” y otros han acumulado prácticas bien o mal enseñadas. Cuando se desconocen sus habilidades previas los participantes suelen sentirse aburridos, descalificados o tratados como niños con capacidades diferentes.

Además, en casi todas las empresas hay prácticas habituales muy diferentes a las de otras organizaciones porque nacieron en la historia de los cambios de los procesos internos. Si los diseñadores de contenidos desconocen esos datos de la cultura generan un material teórico muy alejado de la realidad organizacional.

El costo de un material de enseñanza laboral creado “urbi et orbi” resulta rápidamente amortizable pero si los participantes no se involucran con los contenidos, no los procesan ni los aplican, su bajo costo resultará muy alto. El descontento de los colaboradores con los cursos “envasados” suele encubrirse en Latinoamérica porque los trabajadores evitan las evaluaciones negativas para no recibir el mote de “colaborador conflictivo”.

4.     Ajustes de contenidos por segmentos

Cada especialidad dentro de la organización define su propia subcultura y marca sus propias maneras de lograr un “buen trabajo”. Los comerciales suelen actuar por impulsos; los contables evitan errores tomándose su tiempo; los informáticos trabajan apagando incendios y los auditores buscan cualquier paja en los ojos ajenos.

En los cambios de hábitos transversales, no es prudente intentar sensibilizar a toda la empresa con el mismo argumento y los mismos ejemplos, porque algunos percibirán el tema como algo conocido y otros se enfrentarán a un chino mandarín totalmente ajeno.

Los contenidos de aprendizaje nunca deben considerarse un commodity estático si se desea evitar el riesgo de que se transformen en letra muerta. Un curso elemental de por ejemplo gestión de riesgos creado hace cuatro años, queda totalmente desactualizado hoy por todo lo que ha pasado en Latinoamérica en los últimos años.

 5.     Vinculación con intereses personales

Nadie aprende obligado. Dicho de otro modo, el aprendizaje forzado es más tortuoso, difícil e incierto que aquello que se desea aprender porque se le encuentra alguna utilidad personal, ya sea en la organización actual o en otra en el futuro.

Los intereses personales no son tan esotéricos: “Este tema me sirve para sacar el trabajo más rápido y con menor esfuerzo”; “El curso me servirá para buscar trabajo en el mercado”; “El tema me posiciona mejor para pedir un ascenso”; “Quiero aplicar este tema aquí y también en mi emprendimiento personal”.

Cuando una capacitación no despierta ningún interés personal en los participantes, probablemente será percibida como un descanso de la presión cotidiana, como una oportunidad de contactos o a veces como un dolor de muelas porque obliga a perder horas de trabajo que afectarán los indicadores de desempeño o los KPI de ese período.

6.     Síntesis, casos y encuestas por unidad didáctica

Es imprescindible ayudar a los participantes a “cerrar” cada unidad didáctica con conclusiones, preguntas, casos disponibles y encuestas autoadministradas que les permitan percibir su grado de comprensión antes de pasar a otro tema. Todo en la capacitación debe estar al servicio de ayudar con recursos opcionales en lugar de obligar y contabilizar cada paso como si fuera un régimen carcelario.

Los participantes deben poder optar por el caso que mejor se adapte a su situación entre tres o cuatro disponibles. Deben poder elegir el tipo de síntesis que mejor se acerque a su realidad entre varios resúmenes accesibles. Todo el tiempo los participantes deben poder elegir su propio camino de conocimiento autónomo, aunque finalmente todos harán el recorrido global y se acercarán a la casi totalidad de los temas.

Cualquier capacitación, presencial, virtual o combinada, debe ofrecer diferentes alternativas de protagonismo que quiebren la pasividad estéril del que observa el escenario desde la platea.

7.     Apoyo individual para la transferencia al trabajo

El factor esencial en la tríada estudiante / docente /conocimiento es el vínculo personal entre quien desea aprender y quien desea enseñar. Ese vínculo admite muy diferentes plataformas además de la presencial cara a cara y todas pueden ser igualmente eficientes si se las desarrolla adecuadamente.

Para transferir nuevos conocimientos, competencias o habilidades al trabajo, la disponibilidad de un tutor, guía, coach, o ayudante calificado resulta imprescindible e irreemplazable para aportar ideas, diseñar y monitorear un plan original y único de cada participante e inyectar optimismo cuando todo parece ponerse en contra.

Esa mirada externa actúa como mediación entre el interés de la empresa por instalar cambios y la resistencia del entorno que buscará frenarlos o desviarlos imponiendo la vorágine de las presiones operativas.

8.     Mediciones cruzadas de aplicación e impacto

Existen muchas alternativas y métodos para medir. Lo importante es hacerlo no con sentido policial sino para detectar los modos más eficientes de lograr que los conocimientos producidos en la capacitación se transformen en cambios concretos, que mejoren la performance de la organización desde cualquiera de los parámetros habituales aunque el foco más potente es sin duda la productividad total de los factores (PTF).

El primer paso para medir es convencer a la línea del sentido pedagógico de la medición que en cualquier caso debe evitar un sesgo punitivo para eliminar la tendencia a las mediciones complacientes y las evaluaciones de compromiso para quedar bien con todos.

De esta manera, ninguna estrategia didáctica puede ser definida como “costosa” si concreta efectivamente la transferencia de los conocimientos a los puestos de trabajo.

Claro que aquello que se transfiere al trabajo debe ser viable, pertinente y relevante para los objetivos críticos de la organización. ©