Cómo crear una cultura de innovación – Parte 2: 15 prácticas esenciales

Cómo crear una cultura de innovación – Parte 2: 15 prácticas esenciales

Dakota del Sur. EE.UU

En 1874 se descubrió oro en las Black Hills de Dakota del Sur durante una expedición dirigida por el famoso teniente coronel George A Custer del 7 de Caballería de los EE. UU.

Este descubrimiento provocó una afluencia masiva de mineros y exploradores que entraron de forma ilegal en un territorio que se había garantizado a los nativos, como parte de una Gran Reserva Sioux según el Tratado de Laramie de 1868, y que les garantizaba la mitad occidental de lo que hoy es Dakota del Sur.

En este territorio de clima continental situado en el centro-norte de EEUU, poblado por bisontes, ciervos y coyotes, que no se convirtió en estado de la Unión hasta noviembre de 1889, nació 2 años antes, en la ciudad de White, cerca de la frontera con Minnesota, William McKnight.

Sus padres habían abandonado la costa Este en 1880, partiendo hacia Dakota como unos colonos más (Custer solo hacía solo cuatro años que había muerto en la batalla de Little Big Horn), y William fue el tercer hijo del matrimonio. Este empezó a trabajar como ayudante de contable en la compañía 3M de Minnesota a los 20 años (1907), donde se encontró una empresa en una pésima situación financiera.

A los dos años de su incorporación, gracias a sus buenas ideas para hacer mejores productos y reducir costes, había ascendido a responsable de la oficina de Chicago; y con 27 años (1914) fue nombrado director general. En 1929 fue designado presidente y estuvo en el puesto 20 años, hasta 1949. Posteriormente, como miembro del consejo de administración permaneció desde 1949 a 1966.

El extraordinario legado de Mcknight se basa prioritariamente en el énfasis en la 1+D (¡hablamos de los años 20, 30 y 40 del siglo XXI). que permitió que 3M pasara de una más que probable bancarrota a ser una gran y reconocida corporación multinacional que hoy cuenta con una cartera de más de 60.000 productos.

McKnight creó una cultura empresarial que impulsaba la iniciativa personal y la innovación: una cultura de innovación. Y su regla básica de gestión quedó establecida en unos pocos párrafos en 1948:

“A medida que nuestro negocio crece, se hace cada vez más necesario delegar la responsabilidad y animar a los hombres y mujeres a ejercer su iniciativa. Esto requiere una considerable tolerancia. Esos hombres y mujeres, a los que delegamos autoridad y responsabilidad, sí son buenas personas, van a querer hacer su trabajo a su manera.

Los errores se van a producir. Pero sí una persona es esencialmente correcta, los errores que él o ella hagan no serán tan serios, en el largo plazo, como los errores que cometerán los directivos sí asumen que tienen que decirles a aquellos bajo su autoridad cómo tienen que hacer sus trabajos.

La dirección que critica de forma destructiva cuando los errores se producen, mata la iniciativa. Y es esencial que tengamos ‘mucha gente con iniciativa sí queremos seguir creciendo.”

Esto lo dijo alguien nada menos que ¡en 1949! (por eso he puesto en negrita algunas palabras que, para la época, podrían parecer fantasías o, directamente, aberraciones para el empresario promedio). Lo malo es que aún hay muchas, muchísimas empresas que no aplican esto.

Podemos resumir y dividir el mensaje de McKnight en dos partes:

1. Evita la microgestión (el micromanogement) delega otorgando responsabilidad a tus empleados, pero también autoridad (lo uno sin lo otro es hacer trampas)
2. Tolera el error: siempre que sea bien intencionado, y no producto de la desidia o la dejadez

Y ambos son esenciales para crear una cultura de innovación, como veremos más adelante.

Lao Tzu. Los hábitos y el destino

Se habla mucho de la cultura de las empresas, de la importancia que tiene en el desarrollo positivo o negativo de una empresa en su entorno competitivo.

Pero ¿qué es la cultura de una empresa?

Dicho coloquialmente, es “la forma cómo hacemos por aquí las cosas”, también lo he leído muchas veces en inglés con esta cantarina frase: “people like us do things like this» (“la gente como nosotros hace cosas como esta”)

Si queremos ser algo más precisos, la cultura es el conjunto de prácticas habituales compartidas de forma generalizada en una organización, a todos los niveles: desde los empleados de base, hasta la alta dirección, pasando por los mandos intermedios.

¿Y qué son las prácticas habituales compartidas sino los hábitos de una organización?

El filósofo chino Lao Tzu nos decía ya hace muchos siglos (siglo VI a.c):

“Cuida tus pensamientos, ellos se convierten en tus palabras.

Cuida tus palabras, ellos se convierten en tus acciones.

Cuida tus acciones, ellas se convierten en tus hábitos.

Cuida tus hábitos, ellos se convierten en tu carácter.

Cuida tu carácter, él se convierte en tu destino”.

Si trasladáramos estas palabras desde el ámbito de las personas al de las empresas, los hábitos de una empresa, sus prácticas habituales, determinan su carácter. Y ese carácter determinará, sin duda, su destino,

Muchas empresas quieren ser innovadoras, quieren tener una cultura innovadora (según hemos visto, una cuestión de hábitos y carácter) que les permita llevar al mercado numerosas e impactantes innovaciones.

Pero no tienen instauradas unas mínimas prácticas imprescindibles para fomentar una cultura innovadora a lo largo y ancho de la empresa, desde sus escalafones más bajos hasta la cúspide de la pirámide, pasando por los esenciales mandos intermedios (que, como saben los más experimentados, son una de las piezas clave para frustrar cualquier intento de innovación)

Vamos a proponer en este post algunas de las prácticas que, cuando se comparten en una organización de forma generalizada, favorecen la creación de una cultura de innovación.

¿Cuáles son esas prácticas comunes que permiten construir una cultura de innovación?

1ª Buena práctica: Delegar y tolerar el error bien intencionado

Esta doble práctica, delegar y tolerar el error bien intencionado, la hemos visto ya al presentar en el inicio de este post la filosofía instaurada durante décadas por el legendario William L. Mcknight en la compañía 3M y que la llevó a convertirse en una de las empresas más innovadoras del mundo.

Con productos tan conocidos como la cinta adhesiva Scotch (1930). el repelente de manchas Scotchgard (1944), las cintas magnéticas para grabar sonido, las cintas de video, el fax térmico, la esponja Scotch-Brite, los Postiits… Hoy 3M es una enorme corporación que cuenta con más de 60.000 productos y tiene en su haber más de 100.000 patentes.

Sin embargo, la realidad es que aún hay muchos jefes que no dan la talla en esto.

“Lo importante no es cometer errores, lo importante es no permanecer en el error”

Jesús Vega (ex director de Personas en Inditex)

2ª Buena práctica: Apoyar la iniciativa personal

Dar libertad a los empleados para que utilicen sus cerebros y su talento,

Se dice que el modelo Z4 coupé de BMW solo existe porque un boceto de un joven diseñador inspiró a un equipo a desarrollar el concepto a pesar de que la dirección había cancelado inicialmente el proyecto. Y esto sucedió porque BMW aceptaba que sus ingenieros trabajaran en proyectos “submarino” que eran desconocidos, incluso, por la dirección de la empresa.

Es decir, todo lo contrario de la pésima y desmotivadora expresión “no estás aquí para pensar, sino para hacer lo que yo te diga”.

3ª Buena práctica: Fomentar que se asuman riesgos…con un foco claro

Apple en 1996 invertía más dinero que sus competidores en I+D, pero sin rumbo ni foco. La sensación era que la dirección dejaba a la I+D ir a su aire. Cuando Steve Jobs regresó en septiembre de 1997 (prácticamente había sido expulsado en 1986 de la empresa que fundó) cortó de raíz el presupuesto de I+D, definió una estrategia clara y solo después de eso incrementó la inversión en esta partida.

Hasta mediados de 1997 Apple tenía una cartera de más de 40 productos diferentes: docenas de versiones del ordenador Macintosh, servidores, una PDA (agenda electrónica digital), incluso impresoras… Pero estaba a 90 días de la bancarrota.

Jobs hizo que Apple se enfocara en solo 4 áreas: su mapa de negocios era una simple matriz de 2×2 basada en dos tipos de clientes, consumidores finales y profesionales; y dos categorías de productos, ordenadores de sobremesa y portátiles. Una gran apuesta.

Menos de dos años después, en 1999, solo tenían 4 tipos de producto, incluyendo los rompedores para la época iMac y iBooks. Poco después irían llegando, fruto de una estrategia con un foco muy claro, el iPod y ¡Tunes (2001), el iPhone (2007), la App Store (2008), el iPad (2010)…

Aviso para navegantes: primero una estrategia clara, para determinar dónde debemos enfocamos, luego asumir los riesgos que sean necesarios para innovar exactamente ahí.

4ª Buena práctica: Predisposición a la acción

Como dice el bueno de Tom Peters, hay que “probar rápido, equivocarse rápido y arreglarlo rápido”. Porque cuanto antes te equivoques, antes aprenderás qué es lo que funciona y lo que no.

De ahí, que hoy en día, en un mundo con tanta incertidumbre y competencia, en el que la velocidad puede resultar definitiva, se haya hecho tan necesaria la fase de prototipado rápido en el desarrollo de los proyectos de innovación; algo que ha impulsado, en buena parte, la expansión de la metodología de innovación Design Thinking.

Hay que hacer pruebas rápidas y baratas, pero suficientemente creíbles, con los clientes o usuarios reales de nuestra innovación – no, no nos sirve el friki de la tecnología del departamento de informática o la diseñadora tan moderna que acabamos de contratar -.

Si quieres la mayor precisión al menor coste prueba con 5 clientes reales, según recomienda la gente de Google Ventures (rama de inversión de capital riesgo de Alphabet para financiar a startups innovadoras de tecnología).

5ª Buena práctica: Aceptar el cambio

De nada nos sirve cerrar los ojos al cambio o peor, luchar contra él. Los viejos tiempos no volverán, vendrán otros nuevos, diferentes, y quienes se adapten mejor serán los ganadores.

Necesitamos tener una buena visión del entorno que nos rodea para poder interactuar con él de la forma apropiada. ¿La herramienta? Está más que inventada: un buen diagnóstico DAFO cada 6 meses. La mayoría la conocen, pero solo una minoría la utiliza bien y con la frecuencia suficiente.

¿La disposición a cambiar? Eso ya es más complicado. Pero absolutamente necesario en estos días VUCA que corren. Aquí puede constituir un buen inicio reflexionar en la idea de que la gente no “tiene miedo al cambio” sino a “perder con el cambio”. El miedo a perder es el principal freno a cualquier iniciativa de cambio.

¿Estás explicando el qué, el por qué y los beneficios personales de cada iniciativa de cambio que impulsas tú o tu empresa?

6ª Buena práctica: Establecer objetivos y centrarse en los resultados

Evitar la microgestión o lo que es lo mismo, ir diciendo a la gente cómo tiene que hacer las cosas. A cambio, promover la responsabilidad individual y la autoridad suficiente para actuar (aquí, en la autoridad entregada, es donde los buenos jefes definen los límites; no en decirle a la gente “cómo” hacer lo que tiene que hacer), estableciendo objetivos exigentes y comprobando después si se alcanzan o no.

Y teniendo en cuenta que unos objetivos “exagerados” pueden llevar a la innovación más disruptiva: porque hacer las cosas como siempre, afinando un poco más lo que ya sabemos hacer, nos permitirá mejorar algo los resultados, pero para mejorarlos mucho, mucho, eso solo será posible haciendo las cosas de una manera muy diferente a la habitual, o sea, innovando.

Por ejemplo, en 3M, la empresa de William Mcknight, el 40% de la facturación debe proceder de nuevos productos introducidos en los últimos 4 años, y el 10% a partir de productos lanzados en el último año. Un objetivo ciertamente exigente que les obliga a ser innovadores de forma continuada.

7ª Buena práctica: Combatir la autocomplacencia

Hay que desafiar constantemente el statu quo, salir de la zona de confort para combatir la autocomplacencia.

Cuando se fue de Apple en 1986, Steve Jobs fundó Pixar (a partir de la compra por 5 millones $ de The Graphics Group, una subsidiaria de Lucasfilms especializada en la producción de gráficos por ordenador) y la convirtió en un estudio de cine que revolucionó literalmente la industria de las películas de animación. En 2006, Pixar fue adquirida por Disney por 7.400 millones $ en acciones, convirtiendo a Jobs en el mayor accionista de Disney.

Durante su época en Pixar, después de los grandes éxitos iniciales, Steve Jobs junto a Ed Catmull (presidente) y John Lasseter (animador y director) reconocían que lo único que les podía frenar era la autocomplacencia, el pensar que ya lo habían hecho todo o que no podían mejorar nada de lo que habían hecho.

Por ello, después de los importantes éxitos Toy Story y Bugs tomaron una decisión ciertamente incómoda: invitaron al director Brad Bird a unirse al equipo, alguien que salía de un proyecto ruinoso y una quiebra, para remover las ideas de la empresa… Les salió bien: Bird acabó dirigiendo otros dos mega-éxitos de Pixar, Los Increíbles y Ratatouille.

8ª Buena práctica: Cuestionar los supuestos

Cuestionar los supuestos es una forma de combatir la autocomplacencia; significa ir más allá de la zona de confort, pero por una vía bastante complicada: es como si condujéramos en dirección contraria a la que marcha tranquilamente la empresa.

Hay empresas que aceptan esta situación de “incomodidad” porque saben que el pensamiento crítico (constructivo) genera muchos más beneficios que costes. Por ejemplo, en la multinacional IKEA cualquier empleado podía pedir tiempo de su jornada laboral para estudiar una forma distinta de llevar a cabo las operaciones de cualquier ámbito de la empresa, por muy analizadas, “procedimentadas” y documentadas que estas estuvieran.

Se dice que uno de los aspectos más innovadores del modelo de negocio de IKEA surgió cuando una huelga de transporte en Suecia les impidió llevar los muebles a casa de los clientes, por lo que propusieron la muy transgresora idea en su sector de hacer que los clientes se encargaran de la recogida y montaje de los muebles en su propia casa. “Nunca digas nunca” era uno de los lemas de su fundador Ingvar Kamprad.

9ª Buena práctica: Hacerlo divertido

Siempre que se pueda, resulta útil darle un tono lúdico, de juego a la innovación. Como los torneos de ping-pong que organizaba la multinacional mexicana Cemex, dedicada a la industria de la construcción, que tiene 66 plantas de cemento en cuatro continentes.

En la fase de generación de ideas innovadoras para afrontar oportunidades o problemas, Cemex organizaba un torneo con 32 personas de toda la empresa, en formato de partidas individuales. Por ejemplo, Eric jugaba durante una semana con Víctor. Se le planteaba a Eric un reto o problema y tenía 24 horas para hacer su servicio proponiendo una solución inicial.

Víctor, a su vez, tenía 24 horas para responder con un argumento más elaborado. Y así sucesivamente. Todas las aportaciones eran capturadas por un sistema online y eran revisadas por un comité que decidía quien pasaba de ronda y seguía adelante en el torneo.

Al final del torneo, tras 4-5 semanas, se habrían recogido un gran número de ideas bien desarrolladas. Y, por supuesto, había premio para el ganador.

10ª Buena práctica: Facilitar la inspiración

De nuevo volvemos a Pixar: allí se promueve que los animadores decoren sus despachos a su gusto ya que en la empresa se piensa que la libertad de entorno propicia la creatividad.

El propio Steve Jobs participó en el diseño de las nuevas instalaciones en Emeryville (California) situando a propósito las salas de reuniones, los casilleros de correo, la cafetería y los lavabos en el centro del edificio, de forma que cuando te desplazas tienes la oportunidad de echar un vistazo a lo que están haciendo otras personas, puesto que esto, están convencidos, ayuda a la creatividad.

Fomentan también la innovación promoviendo el conocimiento de las personas más allá de los límites habituales de su especialidad: por ejemplo, si trabajas en iluminación, en la Pixar University te ofrecen la posibilidad de estudiar cursos de animación, animándote a aprender cosas en las que no seas experto, porque muchas veces la inspiración o las ideas más originales surgen cuando te tienes que poner en el lugar de otros.

11ª Buena práctica: Comunicaciones fluidas en todas direcciones

Escuchar los jefes a los empleados y escucharse estos entre distintas áreas y departamentos. Como decía Gianni Ciserani, antiguo presidente de Procter & Gamble en Europa occidental: “la gente debe querer venir a verte y contarte su idea. Han de saber que los vas a escuchar de forma sincera y que su idea tiene una oportunidad real. Han de ver que estás dispuesto a cambiar algunos de tus propios procesos para dar salida a su idea, si lo merece.”

Igual de importante es la comunicación cruzada entre departamentos para evitar el terrible mal de los Reinos de Taifas o silos departamentales que afectan a tantas y tantas empresas: en ellos, se considera que lo primordial es lograr los objetivos “locales” del departamento, aunque sea en detrimento de los objetivos “globales” de toda la empresa. Esto no da lugar más que a empresas mediocres, nunca excelentes.

Cuando el ingeniero Bill Gore dejó Du Pont para fundar la empresa que inventó y desarrolló el Gore-Tex, diseñó su organización después de observar que las empresas son más creativas cuando atraviesan crisis, porque las “fronteras departamentales” se difuminan por necesidad (seguramente lo hemos podido observar en muchas empresas durante la reciente pandemia del COVID-19).

También consideraba Gore que la comunicación funciona mucho mejor cuando se comparten los viajes de ida y vuelta al trabajo: por eso hizo que la cultura de su nueva empresa dejara “tiempo para charlar” entre los empleados.

Y respecto a los jefes, bueno, ya sabes: las personas se incorporan a una empresa por un gran proyecto y se marchan por un mal jefe. Un buen jefe, en lo que a las comunicaciones se refiere, tiene siempre la puerta abierta y tiempo para escuchar.

12ª Buena práctica: Confiar y proporcionar herramientas y recursos

No hay peor cosa, situación más desmotivadora para un trabajador, que insistir desde la dirección en la necesidad imperiosa de innovar y luego no proporcionarle los recursos o las herramientas mínimas para ello. Sobre todo, un recurso: el tiempo.

En 3M mantuvieron durante mucho tiempo la regla que permitía a los técnicos e investigadores que dedicaran hasta un 15% de su tiempo persiguiendo proyectos en los que creyeran, sin necesidad de justificar ese tiempo (también lo tuvo Google, incluso más: el 25% de su tiempo semanal).

Además, había en 3M todo un sistema de incentivos económicos y no económicos, como el reconocimiento formal por parte de la empresa, premios a la iniciativa individual y de los equipos, proporcionar dinero “semilla” para nuevas iniciativas interesantes y esperar a ver si germinaban para dar más fondos, la evaluación continua de competencias para ofrecer formación a medida…

Por supuesto, todo lo anterior requiere confiar en las personas: si la confianza no existe, no va a funcionar. ¿Y quién tiene que empezar a poner de su parte para que se pueda establecer esa confianza? Sin ninguna duda, el jefe.

13ª Buena práctica: Audacia y compromiso de la dirección

En julio de 1963, Akiro Morita, cofundador de Sony junto a Masaru Ibuka, trasladó a toda su familia a Nueva York para poder entender de primera mano las preferencias de los consumidores americanos.

Trasladar a su familia a una ciudad extranjera, y más para una familia japonesa de la época, fue un acto audaz y rompedor, pero Morita estaba empeñado en que Sony sentara las bases en el mercado de consumo más desarrollado del mundo. Y predicó él mismo con el ejemplo.

La alta dirección tiene que demostrar un compromiso inquebrantable con aquello que promueve (en nuestro caso la innovación), practicando un liderazgo ejemplar, no solo con palabras, sino con hechos contundentes y. a ser posible, audaces, memorables, que se graben en la mente de sus empleados y sirvan luego para contar esas historias y leyendas que también conforman, y de manera muy eficaz, la cultura de las empresas.

14ª Buena práctica: Perseguir sueños e ideales

El socio de Akiro Morita en Sony, Masaru Ibuka, decía en 1962: “No puedo entender qué tiene de divertido copiar un excelente sistema de un competidor*. Debemos producir un producto propio; no hay nada más lastimoso que un hombre que no pueda o no desee soñar…”

Esto fue poco antes del tremendo éxito que supuso el desarrollo del televisor Sony Trinitron.

Los líderes principales de la empresa deberían perseguir el tener un impacto único empujando iniciativas suficientemente ambiciosas y buscando superar retos enormes. “Estamos aquí para hacer mella en el universo, de lo contrario, ¿por qué sí no, estar aquí?” , decía Steve Jobs.

Hablando Steve Wosniak, cofundador de Apple, de lo que consiguieron a finales de los 70 y principios de los 80: “Estaba entusiasmado por la idea de que unos individuos insignificantes fuéramos a crear más valor que las grandes corporaciones”. Y recordaba sobre Steve Jobs: “Siempre estaba interesado en hacer cosas que cambiarían el mundo. Actuaba como esos tipos que impulsan el mundo hacia delante”.

Un reto es un objetivo tangible que acapara la atención de todos y muchas veces puede ser el propulsor más efectivo para innovar.

*Nota: eso era lo que solían hacer entonces la mayoría de los fabricantes japoneses.

“Todos morimos. El objetivo no es vivir para siempre, el objetivo es crear algo que sí lo haga”

Chuck Palahniuk (autor de El Club de la Lucha)

15ª Buena práctica: Aceptar la falta de resultados a corto plazo

Para innovar hay que aceptar la ambigüedad y la incertidumbre durante cierto tiempo. Comentaba Jeff Bezos, fundador de Amazon: “Debes estar dispuesto a moverte en la ambigüedad durante largos periodos de tiempo. Esta es una de las razones por las que la innovación es difícil en muchas organizaciones.”

Es decir, se pueden estar haciendo muchas cosas bien, creando unas bases sólidas para el desarrollo de grandes y exitosas innovaciones futuras, pero tener la sensación de que no se está avanzando suficientemente rápido, de que no llegan los resultados.

Es muy importante, para evitar esa desmotivación, utilizar indicadores de input y de proceso en las etapas iniciales, para ser conscientes de que se está avanzando por el camino adecuado v que los resultados llegarán porque se están haciendo bien las cosas que van antes de los resultados.

Añadía Jeff bezos: “Limitarse al zapatero a tus zapatos porque no eres capaz de explorar alternativas (durante el tiempo suficiente) es lamentable”. Y con esta filosofía todos somos conscientes de hasta dónde ha llegado Amazon.

Recogiendo velas

Todas estas prácticas que hemos repasado no solo deben ser toleradas, sino fomentadas. La diferencia es muy grande entre hacer una cosa – tolerar- o la otra – fomentar -.

Los altos directivos deben inspirar, predicar con el ejemplo y respaldar todas o, al menos, la mayoría de estas prácticas.

Si ellos lo hacen, se convertirán en ejemplos vivos para sus mandos intermedios, que las adoptarán porque les están

indicando que esa es la forma correcta de comportarse y de prosperar en la organización; los líderes están mostrando con su comportamiento lo que valoran y esperan de sus colaboradores.

Y los mandos intermedios son clave, porque son los que realmente van a impulsar y hacer realidad (o no) estas prácticas y comportamientos entre las personas a su cargo, es decir, entre todos los empleados que forman la empresa y que son quienes realmente van a tener las ideas, van a lanzar y participar en proyectos, van a innovar… Aquellos que van a conformar y facilitar una cultura innovadora con sus acciones y comportamientos compartidos y realizados de forma habitual.

En los dos posts que he escrito sobre cultura de innovación hemos visto los dos elementos básicos para crear una cultura de innovación en tu empresa.

Haciendo una analogía con el mundo de la arquitectura para entenderlo mejor, si la cultura fuera un edificio por construir, tendríamos que:

El sistema (el anterior post) es la infraestructura del edificio: los pilares, las vigas, las paredes, las canalizaciones, las tuberías, etc., todo lo que tiene que ver con los aspectos más sólidos, tangibles y diseñados de forma más sistemática, podríamos decir que “duros”.

Los comportamientos, las prácticas habituales (este post) es el ambiente, lo que rellena la infraestructura: la temperatura de las habitaciones, la iluminación, la música o los sonidos, la pintura de las paredes, el mobiliario de decoración o los cuadros. Lo que tiene que ver con los aspectos más difusos, intangibles y etéreos, podríamos decir que “blandos”.

Y esto último es lo que hace que dos empresas con sistemas similares puestos en marcha (como los descritos en el anterior post), tengan culturas innovadoras sensiblemente diferentes: sus prácticas comunes nunca serán exactamente las mismas o, si fuera así, nunca serán llevadas a la práctica de la misma forma.

Hagámoslo práctico: autoevalúate

Para hacer este post más “accionable”, te propongo que hagas una autoevaluación de O a 10 evaluando cuánto se aplican en tu empresa (o en tu departamento), de una forma extendida, cada una de las prácticas que hemos visto, tomando como referencia los siguientes valores:

             0 – No se aplica en absoluto; no lo he visto ni lo espero

            5 – A veces se ve algún destello o detalle de la práctica en algunas personas

         10 – Se observa de forma continuada y extendida esa práctica, en la mayoría de las personas

Luego, podrás sacar conclusiones de por qué, aunque tengas puesto en marcha el sistema, lo que ya sería un tremendo avance, quizá no hayáis conseguido aún tener una cultura realmente innovadora en la empresa.

Igual que en el anterior post y según has podido leer en este, casi todo se inicia o se valida desde arriba, por lo que te recomiendo que, si quieres iniciar algún cambio, le hagas llegar este post a tu jefe o al jefe de tu jefe. Suerte.